Rebecca Hinds (00:00)

Bienvenue à nouveau dans Intelligence Real and Imagined du Work AI Institute chez Glean.

‍

Rebecca Hinds (00:05)

C’est l’émission où nous faisons le tri entre ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique, et ce qui fonctionne vraiment avec l’IA au travail.

‍

Rebecca Hinds (00:12)

Je suis votre hôte, Rebecca Hinds, et je dirige notre Work AI Institute ici chez Glean.

‍

Rebecca Hinds (00:17)

Aujourd’hui, je suis accompagnée de Phil Kirschner de PK Consulting et de Mark Christianson de Glean.

‍

Rebecca Hinds (00:23)

Cet épisode s’inspire de notre rapport AI Transformation 100, dont nous allons parler.

‍

Rebecca Hinds (00:29)

Comment recâbler votre organisation pour l’IA ?

‍

Rebecca Hinds (00:32)

Parce qu’une adoption réelle ne vient pas uniquement de l’accès à la technologie.

‍

Rebecca Hinds (00:37)

Elle vient de la refonte des workflows, des habitudes et de la prise de décision.

‍

Rebecca Hinds (00:42)

Afin que l’IA fasse partie de la manière dont le travail se fait réellement.

‍

Rebecca Hinds (00:46)

Entrons dans le vif du sujet.

‍

Rebecca Hinds (00:50)

Je suis accompagnée de deux invités exceptionnels et aussi d’amis.

‍

Rebecca Hinds (00:54)

Phil, pourquoi ne pas ouvrir le bal et te présenter ?

‍

Phil Kirschner (00:58)

Merci, Rebecca.

‍

Phil Kirschner (00:59)

Et merci à toutes et à tous de nous rejoindre.

‍

Phil Kirschner (01:00)

Je m’appelle Phil Kirschner.

‍

Phil Kirschner (01:01)

Je suis consultant en modern work basé à New York. Je suis arrivé dans le monde de l’expérience collaborateur via la stratégie workplace dans l’environnement bâti, ce dont nous parlerons aujourd’hui.

‍

Phil Kirschner (01:11)

J’ai mon propre cabinet et je travaille avec des clients dans tous les secteurs, mais le plus souvent à l’intersection de fonctions comme les RH, l’IT et l’immobilier.

‍

Phil Kirschner (01:20)

Et j’écris une newsletter appelée the Workline, conçue pour aider les gens à développer leur courage cross-fonctionnel et à piloter au-delà de ces frontières pour de meilleures journées de travail.

‍

Rebecca Hinds (01:30)

Formidable.

‍

Rebecca Hinds (01:30)

Et pour celles et ceux qui n’ont pas lu the Workline, c’est l’une de mes ressources de référence sur tout ce qui touche au travail et à l’évolution du travail.

‍

Rebecca Hinds (01:37)

Alors, allez y jeter un œil si ce n’est pas déjà fait.

‍

Rebecca Hinds (01:39)

Mark, présente-toi s’il te plaît.

‍

Mark Christianson (01:42)

Oui, Mark Christianson. Je suis ici, dans le centre ensoleillé de la Floride, et je travaille dans la tech depuis 30 ans.

‍

Mark Christianson (01:50)

Je me suis orienté vers le digital workplace et j’ai commencé à comprendre comment l’évolution des choses s’est produite après le Covid.

‍

Mark Christianson (01:58)

J’ai donc écrit un livre intitulé the Productivity Paradox, et je me situe un peu là où la tech rencontre la condition humaine. Plus récemment, je faisais du Digital Workplace et j’intégrais Glean dans tout ça.

‍

Mark Christianson (02:11)

Et maintenant, je travaille chez Glean.

‍

Rebecca Hinds (02:13)

Formidable.

‍

Rebecca Hinds (02:14)

Et je pense que le productivity paradox résume énormément de ce que nous voyons en ce moment avec l’IA.

‍

Rebecca Hinds (02:19)

Donc j’ai hâte d’y plonger.

‍

Rebecca Hinds (02:22)

Phil et Mark, vous réfléchissez tous les deux avec beaucoup d’attention à l’IA en général, mais en particulier en des termes très humains.

‍

Rebecca Hinds (02:29)

Pas seulement comme un problème technique, mais comme une question de conception du travail.

‍

Rebecca Hinds (02:33)

Ce que nous commençons à voir partout, c’est que beaucoup de nos structures organisationnelles — quand on pense aux tâches, aux rôles, à la confiance et aussi à l’espace, physique et virtuel — sont remises en question dans le monde de l’IA.

‍

Rebecca Hinds (02:47)

Je veux commencer par les rôles.

‍

Rebecca Hinds (02:50)

Donc, de nouveaux rôles au sein de nos organisations, des rôles qui évoluent au sein de nos organisations.

‍

Rebecca Hinds (02:55)

Phil, tu as décrit le besoin d’un chief work officer.

‍

Rebecca Hinds (02:59)

Peux-tu nous expliquer ?

‍

Rebecca Hinds (03:01)

Qu’est-ce que cela signifie ?

‍

Rebecca Hinds (03:02)

De quoi est-il responsable ?

‍

Rebecca Hinds (03:04)

Et pourquoi penses-tu que ce rôle est important en ce moment ?

‍

Phil Kirschner (03:08)

Bien sûr.

‍

Phil Kirschner (03:09)

Il y a quelques mois, quand Tracy Franklin a été en quelque sorte nommée à la tête des RH et de l’IT chez Life Sciences de Moderna, il y a eu beaucoup d’actualités sur les rôles tournés vers l’avenir et ce que cela signifie pour faire cohabiter une workforce humaine et agentique.

‍

Phil Kirschner (03:25)

Et comme je venais de lancer ma newsletter, je me suis empressé d’écrire en disant : c’est excellent.

‍

Phil Kirschner (03:29)

J’adore cette avancée, mais je pense qu’il manque un élément.

‍

Phil Kirschner (03:33)

Et j’ai cité un rapport qui a maintenant 12 ans.

‍

Phil Kirschner (03:37)

Donc, je n’ai pas inventé le terme, en fait, chief of work, que j’entends désormais plus couramment sous la forme chief Work Officer.

‍

Phil Kirschner (03:43)

Mais bon, à peu de chose près, la définition d’origine concernait plutôt quelqu’un qui est responsable de l’expérience globale de travailler pour une entreprise.

‍

Phil Kirschner (03:53)

Et cela incluait les politiques, les talents et les principes culturels qui peuvent venir des RH, les digital workplaces, comme Mark l’a suggéré, côté IT, les outils que nous utilisons, la façon dont nous utilisons les outils que nous utilisons, et ensuite le workplace physique.

‍

Phil Kirschner (04:08)

Donc toutes ces dimensions devaient être prises en charge par un certain nombre de personnes ou un groupe de personnes, sans aucune réelle précision sur l’endroit où cela se situe.

‍

Phil Kirschner (04:18)

Mais ça m’a amené à réaliser que, surtout alors que nos journées de travail deviennent plus compliquées de minute en minute, moins prévisibles de minute en minute.

‍

Phil Kirschner (04:27)

Nous travaillons pour plusieurs équipes, nous travaillons avec différents outils.

‍

Phil Kirschner (04:30)

Vous avez des gens comme moi qui ont, je ne sais pas, une demi-douzaine d’adresses e-mail différentes pour différents projets clients.

‍

Phil Kirschner (04:37)

Tout devient plus chaotique et nous ne sommes même pas vraiment entrés dans le prochain domaine des sujets liés au futur of work, sur le volet gig et freelance.

‍

Rebecca Hinds (04:47)

Oui.

‍

Phil Kirschner (04:47)

Nous avons — nous avons abordé le remote et l’hybride, pas « couvert », mais c’est bel et bien là, et l’IA est bel et bien là.

‍

Phil Kirschner (04:53)

Mais à mesure que la composition de notre équipe commence à inclure différents profils de salariés, de prestataires ou de freelances en plus des agents, la variabilité de nos journées va augmenter.

‍

Phil Kirschner (05:03)

Et je pense que quelqu’un doit être là, un peu à l’écart, à aspirer tous les signaux concernant les parcours et les choix que nous faisons.

‍

Phil Kirschner (05:11)

Pas seulement pour s’assurer que ça fait du bien, dans un esprit « câlins et chatons », mais est-ce que nous faisons les meilleurs choix pour nous, pour nos équipes, pour l’organisation, afin d’équilibrer en quelque sorte nos objectifs et les leurs, compte tenu de tous les signaux disponibles et des choix que d’autres personnes peuvent faire et dont je ne suis peut-être pas au courant — un peu comme un Fitbit organisationnel, si l’on peut dire.

‍

Rebecca Hinds (05:37)

C’est fascinant.

‍

Rebecca Hinds (05:37)

Et j’aimerais approfondir le volet environnement physique, parce que, comme vous l’avez mentionné, nous avons, vous savez, vu et entendu le débat sur le retour au bureau depuis des années, et nous voyons l’IA s’infiltrer dans le monde du travail.

‍

Rebecca Hinds (05:52)

Pourquoi l’environnement physique est-il si important alors que notre monde devient de plus en plus numérique ?

‍

Phil Kirschner (06:00)

C’est une excellente idée.

‍

Phil Kirschner (06:01)

Eh bien, une condition préalable à garder en tête.

‍

Phil Kirschner (06:04)

La plupart des entreprises n’ont jamais demandé aux gens ce qu’ils pensaient de l’endroit où ils passent la moitié de leur journée.

‍

Phil Kirschner (06:09)

Et cela vient en grande partie du fait que les changements dans l’environnement bâti sont lents et coûteux.

‍

Phil Kirschner (06:15)

Si quelqu’un n’aime pas un mur, c’est difficile de faire quelque chose pour y remédier.

‍

Phil Kirschner (06:19)

Alors que si vous dites « oh là là, ce Google Doc n’est pas très utile », maintenant vous pouvez simplement le changer, n’est-ce pas ?

‍

Phil Kirschner (06:25)

Vous pouvez créer un autre canal Slack.

‍

Phil Kirschner (06:27)

Vous pouvez essayer une autre façon d’animer une réunion, et c’est gratuit.

‍

Phil Kirschner (06:31)

Mais déménager des bâtiments ou changer des choses dans l’environnement ne l’est pas.

‍

Phil Kirschner (06:35)

Et donc, beaucoup d’équipes facilities viennent même d’un monde où l’on ne demande jamais de retours.

‍

Phil Kirschner (06:41)

Le fait que nous étions là tout le temps, mais que nous n’avions pas le choix.

‍

Phil Kirschner (06:45)

Maintenant, même pour les personnes qui travaillent dans des entreprises qui ont une préférence très forte pour leur présence quoi qu’il arrive, elles ont le choix ; la barre est beaucoup plus basse aujourd’hui pour décider quand je vais renoncer à venir à cause de, vous savez, vols retardés, embouteillages, météo, ou quelque chose, ou parce que mon enfant est malade.

‍

Phil Kirschner (07:05)

Donc on ne va pas deux fois dans de mauvais restaurants, et la plupart des bureaux sont malheureusement comme de mauvais restaurants.

‍

Phil Kirschner (07:14)

Et oui, je vois dans le chat que je parle ici du secteur privé.

‍

Phil Kirschner (07:17)

C’est clairement un problème encore plus important dans le secteur public, où moins de capital est investi dans ces environnements.

‍

Phil Kirschner (07:23)

Donc c’est peut-être plus important que jamais aujourd’hui, parce que nous faisons essentiellement des choix orientés « retail » pour aller travailler.

‍

Phil Kirschner (07:32)

Et ce n’est pas que nous ne voyageons pas et ne prenons pas le temps de faire des choses plaisantes.

‍

Phil Kirschner (07:37)

Nous, nous parcourons de grandes distances pour aller au théâtre, rendre visite à la famille et assister à des événements sportifs.

‍

Phil Kirschner (07:43)

Ce n’est pas de ça qu’il s’agit.

‍

Phil Kirschner (07:43)

C’est plutôt : quelle est la valeur pour nous ?

‍

Phil Kirschner (07:45)

Et cela met une priorité bien plus élevée sur le fait que le bureau doit avoir une raison clairement définie et mesurable qui explique pourquoi je devrais m’y rendre, pas juste « parce que ».

‍

Phil Kirschner (07:58)

Et il faut une infrastructure qui permette aux équipes facilities de mesurer tous les choix que nous y faisons.

‍

Phil Kirschner (08:04)

Mais cela reste une sorte de bastion de l’ancienne manière de penser le travail, parce que même les leaders qui semblent les plus favorables au changement, dans une logique test-and-learn, curieux, vont, vous savez, peut-être avoir rénové une salle de bain une fois chez eux.

‍

Phil Kirschner (08:24)

Et penser qu’ils savent à quoi l’environnement bâti devrait ressembler pour leur entreprise.

‍

Phil Kirschner (08:29)

Donc ils seront très ouverts au test-and-learn pour l’IA ou pour le digital workplace.

‍

Phil Kirschner (08:33)

Mais ensuite dire : non seulement le bureau doit ressembler à ça, mais en plus vous devez être assis là tout le temps.

‍

Phil Kirschner (08:39)

Et ça ne colle tout simplement pas.

‍

Phil Kirschner (08:41)

Et peut-être le dernier signal.

‍

Phil Kirschner (08:42)

Je lis de plus en plus de livres sur les organisations du futur et l’avenir du travail dans une approche globale, et je dirais que 9 sur 10 ne mentionnent même pas l’existence du monde bâti.

‍

Phil Kirschner (08:54)

Que ce soit les bureaux, les entrepôts, les hôpitaux ou les maisons.

‍

Phil Kirschner (08:57)

Ça n’a pas de sens.

‍

Phil Kirschner (08:58)

Ça n’est tout simplement pas abordé.

‍

Phil Kirschner (09:00)

Et je pense que c’est fou.

‍

Rebecca Hinds (09:02)

Personnellement, c’est vraiment important.

‍

Rebecca Hinds (09:05)

J’étais avec un groupe de CHRO la semaine dernière et je discutais avec un CHRO brillant qui a pris la décision de déplacer son bureau physique pour être juste à côté du Chief Digital Officer.

‍

Rebecca Hinds (09:18)

En reconnaissant que l’endroit où nous sommes assis au bureau influence.

‍

Rebecca Hinds (09:22)

Et il y a tellement de recherches qui suggèrent que c’est le cas.

‍

Rebecca Hinds (09:25)

Influe, influe sur la façon dont nous communiquons, dont nous collaborons.

‍

Rebecca Hinds (09:27)

Et c’est vraiment important d’y réfléchir.

‍

Rebecca Hinds (09:30)

Alors merci.

‍

Rebecca Hinds (09:32)

Mark, j’aimerais me tourner vers vous.

‍

Rebecca Hinds (09:34)

Vous avez eu une carrière tellement intéressante.

‍

Rebecca Hinds (09:36)

Vous avez occupé plusieurs postes avec l’IA dans l’intitulé, depuis votre période chez Easycader et maintenant chez Glean.

‍

Rebecca Hinds (09:45)

À quoi ressemble un rôle avec l’IA dans l’intitulé ?

‍

Rebecca Hinds (09:50)

Et qu’est-ce que cela signifie aujourd’hui ?

‍

Mark Christianson (09:55)

J’aimerais ne pas en avoir.

‍

Mark Christianson (09:56)

Le.

‍

Mark Christianson (09:56)

Ce qui est drôle, c’est que l’IA, et la blague c’est, et je l’utilise et ça ne vient pas de moi, mais c’est incroyable.

‍

Mark Christianson (10:03)

C’est presque implémenté comme ça, donc l’IA n’est pas un truc “tout cuit”.

‍

Mark Christianson (10:07)

Comme si on n’avait pas encore compris.

‍

Mark Christianson (10:07)

À chaque fois qu’on dérive quelque chose, on se dit : ok, ça, c’est une compétence en tant qu’agent.

‍

Mark Christianson (10:10)

Ça, c’est de l’OCR, peu importe ce que c’est.

‍

Mark Christianson (10:13)

Comme quand on le met en production, on lui donne un nom et on le rebrand.

‍

Mark Christianson (10:17)

L’IA, c’est un truc nébuleux, genre “plus intelligent que quelque chose”.

‍

Mark Christianson (10:21)

Et donc je pense que si ça finit dans le titre aujourd’hui, c’est parce qu’il y a tellement…

‍

Mark Christianson (10:26)

Il y a tellement d’inconnu sur ce qui se passe sur le marché.

‍

Mark Christianson (10:31)

Pour moi, ça ouvre des portes, genre : ok, cool.

‍

Mark Christianson (10:35)

On te prend au sérieux.

‍

Mark Christianson (10:36)

Ce n’est pas un “side hustle”.

‍

Mark Christianson (10:37)

Ah, toi aussi tu fais le truc IA.

‍

Mark Christianson (10:40)

Donc c’est important de l’afficher, en quelque sorte.

‍

Mark Christianson (10:42)

Mais en réalité, l’idée c’est que ça devrait un peu disparaître et simplement faire partie du travail, ou faire partie…

‍

Mark Christianson (10:49)

De ton rôle.

‍

Mark Christianson (10:50)

Je ne le vois pas.

‍

Mark Christianson (10:51)

Je pense que…

‍

Mark Christianson (10:52)

Là où on le verra plus tard, c’est que l’IA sera portée par quelqu’un qui la regardera en se demandant : qu’est-ce qu’ils font pour toute l’entreprise, de façon globale ? Tu vois, dans cet espace tu génères des LLM, tu fais des trucs pour ça.

‍

Mark Christianson (11:03)

Mais je pense que, pour ce qui est de moi, “digital workplace”, tu vois, ouais, “AI Outcomes manager” c’est bien pour l’instant, mais en réalité ça devrait juste être des “work outcomes” ou des “engagement outcomes”, parce que ce qu’on fait ici, c’est juste passer en revue et se dire : comment est-ce qu’on fait pour…

‍

Mark Christianson (11:19)

Je déteste le mot “travail” parce que le travail, c’est de la corvée.

‍

Mark Christianson (11:22)

Tu vois, dans ta tête…

‍

Mark Christianson (11:23)

C’est comme l’effort à la pelle et ce genre de trucs.

‍

Mark Christianson (11:26)

C’est le genre de chose dont l’IA va… va nous débarrasser.

‍

Mark Christianson (11:29)

Donc après on se dit : c’est quoi le truc créatif que tu veux vraiment faire, que tu adores faire ?

‍

Mark Christianson (11:34)

La raison pour laquelle, j’espère, tu as choisi le poste que tu occupes.

‍

Mark Christianson (11:38)

C’est un peu là que… là que je pense vraiment qu’on va voir ce basculement.

‍

Rebecca Hinds (11:43)

Fascinant.

‍

Rebecca Hinds (11:44)

Et une des choses, Mark, qui m’a marquée chez toi en particulier, c’est que tu te décris comme quelqu’un de “near futuristic”, avec cette perspective de futur proche.

‍

Rebecca Hinds (11:55)

Quelqu’un qui réfléchit à la direction que prend le travail dans un futur à court terme, mais pas forcément dans un futur à long terme.

‍

Rebecca Hinds (12:01)

Peux-tu nous parler un peu de ce cadrage, et de si tu penses que ce regard “futur proche” est quelque chose que nous devrions tous adopter, ou dont nous pouvons tous bénéficier.

‍

Mark Christianson (12:13)

Oui.

‍

Mark Christianson (12:14)

Donc je plaisante en disant aux gens que les futuristes, ce sont les Isaac Asimov.

‍

Mark Christianson (12:18)

Pas vrai.

‍

Mark Christianson (12:18)

Ils sont morts depuis longtemps avant qu’on commence à juger ce que tu as dit, ce qui va très bien pour leurs proches, mais toi tu n’as pas à te lever et à l’assumer.

‍

Mark Christianson (12:28)

Et moi, je regarde ça en me disant que mon rôle, c’est de me projeter à trois ou quatre ans.

‍

Mark Christianson (12:34)

Évidemment, je pense que ça se compresse avec l’état de l’IA et la vitesse à laquelle les choses évoluent.

‍

Mark Christianson (12:39)

Mais c’est important de regarder ça et de se dire : il y a beaucoup de changements.

‍

Mark Christianson (12:44)

Mais il faut regarder de façon critique et se dire : comment est-ce que ça va impacter mon rôle ?

‍

Mark Christianson (12:48)

Comment est-ce que ça va impacter ce qu’on fait ?

‍

Mark Christianson (12:51)

Pour rebondir sur le point de Phil à propos de l’espace de bureau physique, je regarde ça en me disant : à quoi ressemble cette évolution dans les prochaines années ?

‍

Mark Christianson (12:59)

On essaie de forcer les gens à revenir au bureau, mais qu’est-ce qu’on fait ?

‍

Mark Christianson (13:02)

Pourquoi le fait-on ?

‍

Mark Christianson (13:03)

Est-ce à cause d’un manque d’engagement, ou parce que quelqu’un doit aller renégocier un contrat de location sur 10 ans ?

‍

Mark Christianson (13:09)

Et donc comment est-ce qu’on fait en sorte que le bureau fasse quelque chose qu’il n’a pas fait, ou qu’il n’a pas eu à faire.

‍

Mark Christianson (13:15)

Il doit se justifier.

‍

Mark Christianson (13:17)

Donc j’essaie de cadrer les choses en me disant : ok, si je pousse ça plus loin, la progression logique de la direction que ça prend, on dérive.

‍

Mark Christianson (13:24)

À quoi ça ressemble dans quelques années ?

‍

Mark Christianson (13:26)

Ça n’a pas besoin d’être parfait.

‍

Mark Christianson (13:27)

C’est juste que je vois en permanence des dirigeants de niveau C essayer de résoudre ça, parce qu’ils n’ont pas le luxe de dire : je veux juste prendre une décision qui tienne trois, six, neuf, 12 mois.

‍

Mark Christianson (13:38)

Eux se projettent à deux, trois, quatre ans.

‍

Mark Christianson (13:40)

Et c’est un…

‍

Mark Christianson (13:41)

C’est de plus en plus difficile.

‍

Phil Kirschner (13:44)

Ça me rappelle, ou pour improviser là-dessus, je pense que c’est important de garder une version du futur qui est, tu vois, je plaisante, genre la version Minority Report, pas vrai ?

‍

Phil Kirschner (13:54)

Est-ce que les voitures voleront un jour, probablement bientôt ?

‍

Phil Kirschner (13:58)

Non, mais on peut tous plus ou moins se représenter : oui, probablement.

‍

Phil Kirschner (14:02)

Et ensuite, s’assurer que la version que tu gardes en tête, qu’elle soit physique, digitale ou IA, la version plausible à trois à cinq ans, est au moins inspirée par cette version à 10 à 20 ans, et qu’on ne regarde pas en arrière.

‍

Phil Kirschner (14:16)

Et encore une fois, sur l’aspect pratique, l’hybride en tant que concept est presque, par définition, une tentative de s’accrocher à quelque chose qu’on avait avant.

‍

Phil Kirschner (14:26)

C’était genre : oh, on faisait ça à l’époque.

‍

Phil Kirschner (14:28)

Et je me dis : ah, j’aimerais bien que ce soit encore le cas, mais ce ne l’est pas.

‍

Phil Kirschner (14:30)

Donc je vais appeler ça autrement.

‍

Phil Kirschner (14:32)

Au lieu de dire que la mobilité et le fait de se déplacer sont presque inévitables — que ce soit en partageant dans notre propre espace, ou en alternant entre la maison et un espace de coworking, ou en se faisant conduire en voiture autonome à des réunions dont on ne savait même pas qu’on allait les avoir avant ce matin-là.

‍

Mark Christianson (14:45)

C’est ça ?

‍

Phil Kirschner (14:45)

Ça va probablement arriver.

‍

Phil Kirschner (14:47)

Donc c’est ridicule qu’on se dispute au sujet de, vous savez, à combien de temps à l’avance je devrais pouvoir réserver un bureau.

‍

Phil Kirschner (14:53)

Oui.

‍

Phil Kirschner (14:53)

Ça paraît très contraint.

‍

Phil Kirschner (14:55)

Et on peut appliquer la même logique à l’IA, non ?

‍

Phil Kirschner (14:57)

Vous pouvez soit regarder en arrière et vous dire : oh, je vais faire différemment ce que je faisais avant.

‍

Phil Kirschner (15:01)

Au lieu de réimaginer la façon dont vous allez le faire dans un contexte différent.

‍

Mark Christianson (15:04)

Je pense que, pour moi, c’est l’efficacité : le Digital Effectiveness Officer.

‍

Mark Christianson (15:08)

Parce qu’au fond, ensuite, quelle que soit la technologie ou quel que soit le sujet, il s’agit vraiment de : comment travailler efficacement.

‍

Mark Christianson (15:16)

Mais la nuance, c’est justement de passer en revue et de dire : hé, nous avons.

‍

Mark Christianson (15:21)

Mais il faut avoir une sorte d’étoile du Nord.

‍

Mark Christianson (15:23)

Il faut dire : écoutez, dans trois ans, on se dirige plus ou moins dans cette direction.

‍

Mark Christianson (15:26)

Sinon, vous êtes juste.

‍

Mark Christianson (15:28)

C’est l’anxiété.

‍

Mark Christianson (15:29)

C’est du théâtre de l’IA où, vous savez, la nouvelle chose arrive et vous pivotez et pivotez et pivotez, et vous changez.

‍

Mark Christianson (15:34)

La conduite du changement est terriblement négligée.

‍

Mark Christianson (15:38)

L’IA, c’est davantage une question de condition humaine que de technique.

‍

Mark Christianson (15:42)

La technique est relativement facile.

‍

Mark Christianson (15:43)

Comment fait-on pour que les gens l’utilisent ?

‍

Mark Christianson (15:44)

Comment fait-on pour que les gens l’utilisent efficacement, et ensuite, que se passe-t-il lorsqu’ils l’utilisent efficacement ?

‍

Mark Christianson (15:49)

Que fait-on de ce temps ?

‍

Mark Christianson (15:51)

Donc il y a tout un tas de choses à faire ici.

‍

Mark Christianson (15:53)

Donc l’efficacité, c’est vraiment ce que je dirais : si je cherchais un intitulé, ce serait du type Digital Effectiveness ou Chief Effectiveness Officer.

‍

Mark Christianson (16:02)

Parce que, aussi étrange que cela puisse paraître, il s’agit de : où devez-vous aller pour être efficace, que devez-vous faire pour être efficace, et de quoi avez-vous besoin en termes d’accompagnement ?

‍

Rebecca Hinds (16:11)

Et je dirais que ce prisme du futur proche est particulièrement important dans un monde où il y a beaucoup d’incertitude, parce que les employés recherchent cette clarté.

‍

Rebecca Hinds (16:20)

On le voit tout le temps dans les politiques IA et les principes IA.

‍

Rebecca Hinds (16:24)

Avoir une politique et des principes, et reconnaître qu’il s’agit d’un document de travail, vivant et évolutif, qui va se transformer.

‍

Rebecca Hinds (16:31)

Dans presque tous les cas, les employés préfèrent largement cela plutôt que rien, parce que cela leur donne de la clarté : quand puis-je expérimenter versus quand est-ce que je ne peux pas, comment utiliser cette technologie et repousser les limites ?

‍

Rebecca Hinds (16:47)

Je voudrais donc aborder l’un des grands thèmes de notre rapport AI Transformation 100, qui porte sur la structure et la responsabilité.

‍

Rebecca Hinds (16:55)

Où se situe l’IA et, en particulier, quand centraliser versus quand décentraliser ?

‍

Rebecca Hinds (17:02)

Mark, je commence avec vous.

‍

Rebecca Hinds (17:04)

Comment pensez-vous cette tension entre centralisation et décentralisation ?

‍

Rebecca Hinds (17:09)

Avez-vous des exemples d’organisations qui ont réussi sur ce point, et quand est-ce que cela a tendance à se dégrader ?

‍

Mark Christianson (17:17)

Je pense que tout le monde est en train de trouver la bonne approche.

‍

Mark Christianson (17:19)

Pour certaines, je dirais qu’il est difficile de dire ce qui est bien et ce qui est mal, parce que, vous savez, combien de temps leur donne-t-on avant de déterminer, vous savez, si ça a marché ou non ?

‍

Mark Christianson (17:30)

Je vois des choses qui sont clairement meilleures que d’autres.

‍

Mark Christianson (17:33)

Et j’aime les schémas récurrents.

‍

Mark Christianson (17:35)

J’ai fait un engagement de responsabilité pour aller regarder ça et dire : comment gérer la peur et la résistance des employés de l’entreprise ?

‍

Mark Christianson (17:46)

C’est quelque chose qu’on ne fait pas.

‍

Mark Christianson (17:48)

Normalement, vous arrivez avec le logiciel et vous dites : hé, on met en place Microsoft Office.

‍

Mark Christianson (17:51)

Personne ne conteste.

‍

Mark Christianson (17:52)

C’est juste : formez-les, et voilà. Alors que l’IA, c’est un sujet qui fait peur.

‍

Mark Christianson (17:55)

Comme, certaines personnes peuvent avoir un mythe en tête, ou se dire : ça va me prendre mon emploi.

‍

Mark Christianson (17:59)

Et donc il faut gérer certaines de ces choses.

‍

Mark Christianson (18:01)

Et donc il faut une centralisation pour piloter la discussion globale, du type : qu’est-ce que ça va faire et comment allez-vous l’appliquer ?

‍

Mark Christianson (18:11)

Et comment communiquez-vous cela aux employés ?

‍

Mark Christianson (18:14)

Ce n’est pas une saynète.

‍

Mark Christianson (18:15)

Est-ce que vous allez, comme certaines de ces grandes, ok, eh bien, on va faire cette chose et on ne va pas.

‍

Mark Christianson (18:20)

On ne va pas augmenter les effectifs.

‍

Mark Christianson (18:21)

Et hé, peut-être qu’on pourrait faire des licenciements s’ils s’en attribuent la responsabilité.

‍

Mark Christianson (18:24)

S’ils ne le font pas, alors vous laissez ça aux employés, et ils deviennent nerveux.

‍

Mark Christianson (18:28)

Et donc je regarde ça et je me dis : c’est là où je pense que c’est le mieux.

‍

Mark Christianson (18:33)

Et ce que je vois comme une meilleure dynamique, ce sont les organisations qui prennent les devants et qui disent : qu’est-ce que l’IA fait pour nous et quelles sont les attentes ?

‍

Mark Christianson (18:40)

Je voulais augmenter nos équipes pour que nous n’ayons pas à augmenter les effectifs pour grandir.

‍

Mark Christianson (18:47)

Donc ce n’est pas une question de ne pas avoir d’effectifs.

‍

Mark Christianson (18:49)

C’est juste une question d’effectifs plus intelligents.

‍

Mark Christianson (18:51)

Prenez les devants, parlez-en, puis donnez une autorisation tacite pour aller dans ce sens.

‍

Mark Christianson (18:55)

Et ensuite, individuellement, et c’est là que la décentralisation est entrée en jeu.

‍

Mark Christianson (18:59)

Donnez-leur les outils, puis laissez-les faire.

‍

Mark Christianson (19:01)

Parce qu’il y a.

‍

Mark Christianson (19:02)

Ce sont des personnes qui occupent ces rôles depuis longtemps et, si elles avaient le temps de prendre du recul et de regarder ce qu’elles font et ce que font les autres, je vous garantis qu’elles ont déjà 10 idées qu’elles n’ont simplement pas eu le temps ou les moyens de développer.

‍

Mark Christianson (19:15)

Maintenant, si vous dites : « Hé, tu peux créer une compétence, tu peux créer un workflow, tu peux réfléchir autrement à la façon dont tu travailles, faire ce job mieux ».

‍

Mark Christianson (19:23)

Vous avez essentiellement créé de la R&D à tous les niveaux.

‍

Rebecca Hinds (19:27)

Et Phil, avant de me tourner vers vous, Mark, vous avez fait allusion à cette idée ou à ce concept d’engagement de responsabilité en matière d’IA.

‍

Rebecca Hinds (19:34)

Je trouve ça très novateur.

‍

Rebecca Hinds (19:36)

Pouvez-vous décrire un peu ce que c’était et quelle était la motivation derrière ?

‍

Mark Christianson (19:41)

Oui.

‍

Mark Christianson (19:42)

Quand j’ai rejoint Ezkidder au début, je suis allé, bizarrement, au.

‍

Mark Christianson (19:45)

Je devais commencer à déployer l’IA.

‍

Mark Christianson (19:48)

Ils étaient en retard sur le sujet.

‍

Mark Christianson (19:49)

Et j’ai vu les premiers signes de cette résistance tacite.

‍

Mark Christianson (19:54)

D’accord.

‍

Mark Christianson (19:55)

Parce que, contrairement à tout le reste, si, par exemple, ils pouvaient dire qu’ils l’utilisent, l’IA au travail peut être utilisée ou peut être ignorée, ils peuvent continuer à faire ce qu’ils font.

‍

Mark Christianson (20:04)

Et donc ils n’ont pas besoin d’être ouvertement opposés.

‍

Mark Christianson (20:06)

Ils peuvent simplement ne pas l’utiliser autant, ou pas efficacement.

‍

Mark Christianson (20:09)

Et vous pouvez le voir comme : « OK, ils font quelque chose ».

‍

Mark Christianson (20:12)

Ils résument un document — ce n’est pas vraiment une utilisation efficace.

‍

Mark Christianson (20:15)

Ils cochent juste la case.

‍

Mark Christianson (20:18)

Donc, au fond, qu’est-ce qu’une utilisation efficace ?

‍

Mark Christianson (20:20)

Ils peuvent être résistants.

‍

Mark Christianson (20:21)

Donc ce que nous voulions faire, c’était dire qu’à Easykater, l’activité était très centrée sur le service client.

‍

Mark Christianson (20:26)

Et c’était la référence, n’est-ce pas ?

‍

Mark Christianson (20:27)

Le service client.

‍

Mark Christianson (20:29)

Il était donc important de communiquer et de dire : regardez, l’idée ici, c’est que l’IA est là pour rendre nos équipes meilleures, pour passer plus de temps avec le client.

‍

Mark Christianson (20:38)

Parce que j’ai supprimé un tas de choses qu’ils n’avaient pas à faire.

‍

Mark Christianson (20:42)

Toute cette prise de notes, ou toutes ces recherches d’informations, ou autre.

‍

Mark Christianson (20:44)

Comment soutenons-nous le.

‍

Mark Christianson (20:46)

L’équipe pour qu’elle puisse prendre ce temps supplémentaire et s’assurer que cette expérience « white glove », l’expérience humaine, soit meilleure.

‍

Mark Christianson (20:52)

Il ne s’agissait pas de savoir comment prendre l’IA et la mettre devant le client, puis se retirer.

‍

Mark Christianson (20:57)

Donc, rendre l’expérience plus humaine.

‍

Mark Christianson (20:58)

Et donc cet engagement était simplement un moyen pour les dirigeants d’aller dire : écoutez, on ne fait pas ça pour se séparer des gens.

‍

Mark Christianson (21:06)

On veut vous rendre meilleurs.

‍

Mark Christianson (21:07)

On veut que vous ayez du temps.

‍

Mark Christianson (21:08)

On veut que nos clients se sentent encore mieux accompagnés.

‍

Mark Christianson (21:11)

Et ça définissait en quelque sorte cet accord.

‍

Mark Christianson (21:15)

C’était juste une façon de dire tout haut ce que tout le monde pense, mais en étant très intentionnels.

‍

Mark Christianson (21:21)

Je pense que ça rassure beaucoup de gens : « OK, super, ils ne viennent pas prendre mon poste ».

‍

Mark Christianson (21:26)

Je me sens soutenu.

‍

Mark Christianson (21:27)

C’est ce qu’ils disent.

‍

Mark Christianson (21:29)

Et ensuite, on peut avancer, et c’est un environnement bien plus sain.

‍

Rebecca Hinds (21:33)

Je pense que c’est vraiment important, et que nous pouvons tous en reprendre certains éléments, je crois, comme source d’inspiration.

‍

Rebecca Hinds (21:39)

Alors, Phil, l’une des choses auxquelles vous et Mark avez déjà tous les deux fait allusion aujourd’hui, c’est que plus l’IA est intégrée au flux de travail, plus c’est le signe que les choses fonctionnent — et vous, en particulier, avez dit que nous ne devrions pas penser à « faire de l’IA » comme nous ne pensons pas à « faire Internet ».

‍

Rebecca Hinds (21:56)

À la place, les organisations devraient énoncer clairement leurs objectifs et éliminer les micro-comportements qui ralentissent le travail.

‍

Rebecca Hinds (22:05)

Quels changements cela exige-t-il ?

‍

Rebecca Hinds (22:07)

Comment fait-on cela en pratique ?

‍

Phil Kirschner (22:09)

Oui.

‍

Phil Kirschner (22:10)

Donc d’abord, tout le mérite revient à Anish Rahman, qui est économiste chez LinkedIn, et qui, je crois, est la première personne à qui j’ai entendu dire ça sur scène.

‍

Phil Kirschner (22:16)

La version du type : on ne dit pas « on Internet ».

‍

Phil Kirschner (22:18)

Et, genre, tout comme on ne.

‍

Phil Kirschner (22:20)

On dit plutôt : « oh, je vais réserver des billets maintenant », « je vais réserver mes vacances ».

‍

Phil Kirschner (22:23)

On ne dit pas : « je vais sur Internet ».

‍

Phil Kirschner (22:25)

Et la même chose sera vraie pour l’IA.

‍

Phil Kirschner (22:27)

Et je pense qu’une grande partie de la réponse à ce que nous devons changer, Rebecca, revient à ce avec quoi nous flirtions tous un peu : à la fois la conduite du changement et la clarté — et la conduite du changement aujourd’hui.

‍

Phil Kirschner (22:39)

Je pense que les employés sont extrêmement sensibles aux enjeux de faible niveau de confiance avec les organisations.

‍

Phil Kirschner (22:45)

En 2020 et 2021, nous avons tous été traités sincèrement comme des êtres humains.

‍

Phil Kirschner (22:51)

C’était la première fois où, vous savez, toute la politique est retombée.

‍

Phil Kirschner (22:55)

Du genre : je suis un être humain qui ne se sent pas en sécurité, tu es un être humain qui ne se sent pas en sécurité.

‍

Phil Kirschner (22:58)

Et nous avons vu nos dirigeants différemment.

‍

Phil Kirschner (23:00)

Et je pense que nous sommes aujourd’hui très sensibles à quel point le pendule est reparti dans l’autre sens, vers une sorte de langage corporate.

‍

Phil Kirschner (23:06)

Et je voulais vraiment faire attention à ce que vous dites pour les actionnaires.

‍

Phil Kirschner (23:09)

Mais un changement bien piloté, ou qui est vraiment conçu pour une réussite durable, commence par une honnêteté un peu brutale dans la définition de ce qui ne va pas.

‍

Phil Kirschner (23:20)

Donc, quand on dit aux employés : oh, ChatGPT est là, vous devez faire les choses différemment.

‍

Phil Kirschner (23:26)

Ils se demandent en quelque sorte : avant d’en entendre parler aujourd’hui, qu’est-ce que vous pensiez hier qui était réellement cassé ?

‍

Phil Kirschner (23:33)

Par exemple, pensiez-vous que nos chiffres de vente n’étaient pas assez élevés ?

‍

Phil Kirschner (23:36)

Pensiez-vous que nous passions trop de temps en réunions ?

‍

Phil Kirschner (23:38)

Pensiez-vous que nous avions trop d’espace au bureau, ou quoi que ce soit ?

‍

Phil Kirschner (23:41)

Si vous n’aviez aucune idée préconçue que quelque chose n’allait pas hier, et que maintenant vous me dites que vous essayez de me vendre un futur avec lequel je ne suis pas aligné, je vais, comme Mark l’a dit, résister.

‍

Phil Kirschner (23:52)

Et cette deuxième partie, c’est peut-être davantage la définition d’une vision « North Star », très similaire à un engagement de responsabilité.

‍

Phil Kirschner (23:59)

Du genre : je vais d’abord vous expliquer clairement ce qui ne fonctionne pas, avec des données à l’appui, et qui a pris la décision que quelque chose ne fonctionnait réellement.

‍

Phil Kirschner (24:10)

Afin que, lorsque nous entrons dans la phase où je vais maintenant vous dire où nous allons au cours des deux ou trois prochaines années, et les différentes approches thématiques que nous allons adopter, comment je saurai que nous faisons ces progrès, et vous promettre que, si les petits changements que nous ferons en chemin — ce qui pourrait être d’essayer un nouvel outil, ou de fusionner deux équipes, ou de vous déplacer —, si quelque chose ne fonctionne pas au service de cette vision plus large, nous ferons marche arrière et dirons : d’accord, ce micro-chantier n’a pas marché, mais nous avons, nous avons beaucoup de… nous avons tout un portefeuille de changements en cours.

‍

Phil Kirschner (24:43)

Mais vous savez pourquoi nous le faisons.

‍

Phil Kirschner (24:44)

Je sais pourquoi nous le faisons.

‍

Phil Kirschner (24:45)

La vision est suffisamment long terme pour que, au quotidien, les accrocs et les coups ne viennent pas bouleverser toute la donne.

‍

Phil Kirschner (24:52)

Et cela donne aux gens un sentiment de sécurité psychologique, le sentiment de pouvoir participer, et de savoir que leurs petites actions s’inscrivent dans quelque chose de plus grand.

‍

Phil Kirschner (25:00)

Or, il nous manque ça : chaque… même les fonctions de conduite du changement que j’ai vues peuvent donner cette impression.

‍

Phil Kirschner (25:06)

Mon fil, c’est à 90 % de la communication.

‍

Phil Kirschner (25:10)

On a l’impression que c’est un rôle de communication interne.

‍

Phil Kirschner (25:12)

Je vais vous dire ce que nous avons décidé à huis clos.

‍

Phil Kirschner (25:15)

Et ça, aujourd’hui, ça ne passe pas du tout auprès des employés.

‍

Phil Kirschner (25:20)

Je pense que c’est particulièrement vrai dans un moment comme celui-ci, d’une certaine incertitude économique.

‍

Mark Christianson (25:24)

Et si je peux rebondir là-dessus juste un instant, j’essaie de tout regarder à travers un prisme, et je ne suis pas certifié, mais j’encouragerais beaucoup de gens.

‍

Mark Christianson (25:31)

Et ce n’est pas, pas une PUB pour Prosci, mais AD c’est awareness, desire, puis knowledge.

‍

Mark Christianson (25:37)

OK.

‍

Mark Christianson (25:38)

La conduite du changement va probablement devenir plus importante que jamais, parce que le rythme des changements est là.

‍

Mark Christianson (25:45)

Nous devons créer cette prise de conscience et ce désir.

‍

Mark Christianson (25:47)

Pourquoi ?

‍

Mark Christianson (25:48)

Quelle valeur cela apporte-t-il ?

‍

Mark Christianson (25:49)

On ne peut pas simplement arriver et imposer l’IA dans chaque rôle.

‍

Mark Christianson (25:52)

Je vois quelqu’un en parler dans les commentaires.

‍

Mark Christianson (25:55)

Ce n’est peut-être pas approprié.

‍

Mark Christianson (25:57)

Ce que vous faites peut être efficace.

‍

Mark Christianson (25:58)

Et donc, ce que vous devez faire, c’est plutôt dire : hé, voici un outil pour y arriver.

‍

Mark Christianson (26:02)

Donc c’est : ok, donnez-le-leur et laissez-les faire.

‍

Mark Christianson (26:06)

Mais ne dites pas : hé, vous devez le faire.

‍

Mark Christianson (26:08)

Et ensuite, et ensuite.

‍

Mark Christianson (26:09)

Mais vous devez leur donner les outils, la compréhension et l’envie de vouloir s’attaquer aux sujets et de se dire : est-ce qu’il y a une opportunité ?

‍

Mark Christianson (26:15)

Si c’est une opportunité, foncez.

‍

Phil Kirschner (26:17)

Il nous faut une nouvelle discipline.

‍

Phil Kirschner (26:18)

Je pense qu’il nous faut une définition du changement avant d’en arriver à la conduite du changement.

‍

Phil Kirschner (26:20)

Et c’est peut-être ça, le problème.

‍

Rebecca Hinds (26:22)

Je, je pense que c’est incroyablement important.

‍

Rebecca Hinds (26:24)

Et cette clarté, le « pourquoi », c’est quelque chose que nous constatons systématiquement.

‍

Rebecca Hinds (26:28)

Et ce n’est pas nouveau.

‍

Rebecca Hinds (26:29)

Nous le savons, vous savez, nous l’avons vu tout le temps avec le travail hybride et à distance.

‍

Rebecca Hinds (26:33)

Quand les gens comprennent le « pourquoi » derrière la politique, ils sont beaucoup plus susceptibles d’être d’accord avec la politique ou au moins de la soutenir.

‍

Rebecca Hinds (26:40)

Et je pense que c’est vrai avec l’IA.

‍

Rebecca Hinds (26:42)

La conduite du changement est difficile, elle a de multiples facettes.

‍

Rebecca Hinds (26:44)

Mais, vous savez, le strict minimum, c’est de donner aux gens de la clarté sur le « pourquoi » derrière tout ça, et de la responsabilisation.

‍

Rebecca Hinds (26:50)

Oui, oui, oui, ça.

‍

Phil Kirschner (26:52)

Oh, allez-y, continuez.

‍

Phil Kirschner (26:54)

Je sais.

‍

Rebecca Hinds (26:55)

D’accord, je vais passer à un sujet connexe, à savoir cette tension que nous observons entre le changement top-down et le changement bottom-up.

‍

Rebecca Hinds (27:05)

Et Phil, vous venez d’évoquer avec beaucoup d’éloquence le fait qu’on ne peut pas trop compter sur le changement top-down.

‍

Rebecca Hinds (27:13)

Le changement bottom-up est aussi très important.

‍

Rebecca Hinds (27:15)

Et l’une des façons dont les organisations s’y prennent — et Mark, vous l’avez fait dans vos fonctions — c’est d’activer des champions de l’IA.

‍

Rebecca Hinds (27:24)

Les champions de l’IA, parfois, on les appelle des influenceurs IA au sein de l’organisation.

‍

Rebecca Hinds (27:28)

Mark, dans vos fonctions passées et actuelles, comment identifiez-vous ces champions et quel est concrètement leur mandat au quotidien en matière de transformation IA ?

‍

Mark Christianson (27:42)

C’est le top 18–20 %.

‍

Mark Christianson (27:46)

Les personnes qui veulent être dans la bêta.

‍

Mark Christianson (27:50)

Ce sont des personnes curieuses.

‍

Mark Christianson (27:53)

Ils mangeront un sandwich au-dessus d’un clavier, non pas parce qu’ils y sont obligés, mais parce qu’il y a quelque chose d’intéressant.

‍

Mark Christianson (28:00)

Ils veulent vraiment s’aider eux-mêmes.

‍

Mark Christianson (28:02)

Et ce sont le genre de personnes qui s’expriment quand elles réussissent.

‍

Mark Christianson (28:06)

Donc je cherche toujours les personnes qui veulent, que je peux faire devenir le héros de l’histoire.

‍

Mark Christianson (28:12)

Je peux arriver et dire : c’est facile.

‍

Mark Christianson (28:14)

Et tout le monde dit : oui, c’est facile.

‍

Mark Christianson (28:16)

Oui, toi, tu as un doctorat en « nerdologie ».

‍

Mark Christianson (28:18)

Du coup, j’arrive et je dis que, moi, je regarde vraiment ça en me disant : je vais essayer de trouver… pour moi, un champion, c’est quelqu’un à qui je peux donner l’information ; il essaie, il l’utilise pour lui-même, il valide la situation, puis il va en parler à son équipe.

‍

Mark Christianson (28:33)

Et j’appelle ça la règle des six, d’accord ?

‍

Mark Christianson (28:35)

Donc cette personne touche probablement six personnes.

‍

Mark Christianson (28:38)

Ces six personnes, on a l’impression que ça retombe.

‍

Mark Christianson (28:40)

Celles qu’elles touchent en touchent trois, et ces trois gagnent.

‍

Mark Christianson (28:43)

Et donc on regarde ça et on se dit juste : hé, de combien de champions ai-je besoin pour faire bouger une organisation, à un certain niveau ?

‍

Mark Christianson (28:49)

Donc je cherche ce pourcentage de personnes avec lesquelles je peux juste arriver et dire : regardez, vous pouvez revenir avec vos questions.

‍

Mark Christianson (28:54)

Je nourris ceux qui ont faim ; allez leur dire de ne pas s’embêter avec ceux qui ont la tête dans le guidon, ils sont occupés.

‍

Mark Christianson (29:00)

Mais quand quelqu’un arrive dans leur équipe et dit : regardez ce que je viens de créer, et je l’ai fait en trois minutes et demie, et on n’a plus besoin de faire ça.

‍

Mark Christianson (29:07)

Et c’est génial.

‍

Mark Christianson (29:08)

Les gens les connaissent, les apprécient.

‍

Mark Christianson (29:10)

C’est encore une fois toute cette histoire de désir et de prise de conscience, et ils sont plus susceptibles d’adopter le changement parce que cette personne est probablement à un niveau technologique similaire.

‍

Rebecca Hinds (29:21)

Et Mark ou Phil.

‍

Rebecca Hinds (29:23)

Je suis curieuse, parce que je vois cette stratégie dans de plus en plus d’organisations : auparavant, je pense qu’il y avait un récit et une stratégie du type : faisons adopter l’IA par tout le monde, nous avons besoin que tous nos employés adoptent, versus : concentrons-nous sur ces 20 % et assurons-nous qu’ils soient des champions pour qu’ils puissent faire passer le message, diffuser ces pratiques aux autres.

‍

Rebecca Hinds (29:43)

Comment faites-vous ensuite pour les 80 % ?

‍

Rebecca Hinds (29:45)

Vous comptez sur les bonnes intentions, la bonne volonté des 20 % ?

‍

Rebecca Hinds (29:50)

Y a-t-il des stratégies spécifiques que vous avez vues, l’un ou l’autre, et qui sont efficaces ?

‍

Rebecca Hinds (29:55)

Une fois que vous avez identifié vos champions, comment diffusez-vous — diffusez l’adoption, l’envie, l’enthousiasme autour de la technologie — auprès, vous voyez, des autres personnes dans l’organisation ?

‍

Phil Kirschner (30:06)

Je pense que, vous savez, la carotte est l’autre composante des changements réussis, quels qu’ils soient, et elle est souvent négligée : ce sont les mesures de pérennisation, qui peuvent inclure des éléments comme la gestion de la performance.

‍

Mark Christianson (30:20)

Oui.

‍

Phil Kirschner (30:21)

Vous dites aux gens : je veux que vous vous comportiez différemment.

‍

Phil Kirschner (30:24)

Mais si vous ne mettez pas réellement, vous savez, si vous ne donnez pas de vrais leviers derrière, au final, vous savez, l’organisme va rejeter l’organe.

‍

Phil Kirschner (30:34)

Il y a beaucoup de programmes qui retombent simplement : quand la personne qui tenait le réseau d’agents du changement, celle qui était la plus passionnée et avait le plus d’activisme et d’influence, s’en va pour une raison quelconque, tout le monde oublie un peu et on revient à l’ancienne façon de faire.

‍

Phil Kirschner (30:49)

Donc on en revient à : définir le changement dès le départ, avoir une vision claire sur laquelle les gens peuvent s’aligner, obtenir des leaders qu’ils montrent l’exemple en incarnant les comportements, mettre en place un réseau d’agents du changement, et ensuite ces mécanismes de pérennisation du changement et des métriques pour savoir que tout fonctionne.

‍

Phil Kirschner (31:04)

C’est vrai pour n’importe quel changement.

‍

Phil Kirschner (31:07)

Et ne pas aller jusqu’au bout de cette chaîne ressemble beaucoup à l’échec dans l’identification des bons sponsors pour ce que vous faites : dire à des cohortes entières — généralement des managers de deuxième et troisième niveau — que, qu’ils le sachent ou non, ils sont sponsors de ce changement et que c’est un rôle.

‍

Phil Kirschner (31:27)

Et il faut les former à ce que cela signifie, exactement comme identifier les bons agents du changement, et exactement comme vraiment intégrer toutes les personnes influencées par le changement, qui ont elles aussi un rôle.

‍

Phil Kirschner (31:37)

Vous n’êtes pas obligé d’aimer ça, mais vous ne pouvez pas complètement faire l’autruche.

‍

Phil Kirschner (31:42)

Et certaines autres méthodologies de conduite du changement, en plus de PROS, je passe aussi plus ou moins de temps à « adouber » tout le monde dans ces rôles, au lieu de simplement dire : vous êtes censés relayer ce message.

‍

Phil Kirschner (31:56)

Et pour revenir à quelque chose que Mark a dit en particulier, avec des changements comme l’IA, ces managers de deuxième et troisième niveau peuvent être eux-mêmes en pleine panique et ne pas avoir encore digéré le changement.

‍

Phil Kirschner (32:08)

Donc ils ne peuvent pas.

‍

Phil Kirschner (32:10)

C’était un peu comme : mettez votre propre masque à oxygène d’abord, avant d’aider les autres ?

‍

Phil Kirschner (32:12)

On leur dit d’aider les autres dès demain et ils n’ont eu absolument aucun temps pour intégrer ça, et ils ont du travail, et ils ont des peurs et des inquiétudes, et c’est l’un de ces changements auxquels on peut résister.

‍

Phil Kirschner (32:25)

Donc c’est toute cette structure de soutien ; et si vous l’avez, vous pouvez aligner les gens : voilà comment nous allons vous rémunérer, voilà comment l’organisation va évoluer.

‍

Phil Kirschner (32:33)

Si vous n’en tenez pas compte, ça finira par vous retomber dessus à un moment donné, et tout le monde, espérons-le, pourra basculer vers une direction plus positive et plus claire : pourquoi faisons-nous cela ?

‍

Rebecca Hinds (32:44)

C’est tellement important.

‍

Rebecca Hinds (32:46)

Merci Mark.

‍

Rebecca Hinds (32:46)

Merci Phil.

‍

Rebecca Hinds (32:47)

Merci à toutes et à tous de nous avoir rejoints.

‍

Rebecca Hinds (32:48)

Nous vous enverrons l’enregistrement, et rejoignez-nous la prochaine fois pour le dernier épisode.

‍

Rebecca Hinds (32:53)

Merci beaucoup.

‍

Rebecca Hinds (32:54)

Si vous avez apprécié cette conversation, abonnez-vous pour ne manquer aucun épisode et téléchargez le rapport AI Transformation 100 via le lien dans les notes de l’épisode.

‍

Rebecca Hinds (33:04)

Merci de votre écoute et à la prochaine.

‍