Rebecca Hinds (00:00)

Bienvenue à nouveau dans Intelligence Real and Imagined du Work AI Institute de Glean.

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Rebecca Hinds (00:05)

C'est l'émission où nous faisons le tri entre ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique et ce qui fonctionne réellement avec l'IA au travail.

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Rebecca Hinds (00:12)

Je suis votre animatrice, Rebecca Hinds, et je dirige notre Work AI Institute ici chez Glean.

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Rebecca Hinds (00:17)

Aujourd'hui, je suis accompagnée de Phil Kirschner de PK Consulting et de Mark Christianson de Glean.

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Rebecca Hinds (00:23)

Cet épisode est inspiré de notre rapport AI Transformation 100 dont nous allons parler.

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Rebecca Hinds (00:29)

Comment repenser votre organisation pour l'IA ?

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Rebecca Hinds (00:32)

Parce que l'adoption réelle ne découle pas uniquement de l'accès à la technologie.

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Rebecca Hinds (00:37)

Elle vient de la refonte des flux de travail, des habitudes et de la prise de décision.

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Rebecca Hinds (00:42)

Afin que l'IA devienne partie intégrante de la façon dont le travail s'accomplit réellement.

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Rebecca Hinds (00:46)

Entrons dans le vif du sujet.

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Rebecca Hinds (00:50)

Je suis accompagnée de deux invités exceptionnels, et également des amis.

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Rebecca Hinds (00:54)

Phil, pourquoi ne pas commencer et te présenter.

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Phil Kirschner (00:58)

Merci, Rebecca.

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Phil Kirschner (00:59)

Et merci à tous de nous rejoindre.

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Phil Kirschner (01:00)

Je m'appelle Phil Kirschner.

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Phil Kirschner (01:01)

Je suis un consultant en travail moderne basé à New York, et je suis tombé dans le monde de l'expérience collaborateur par le biais de la stratégie du lieu de travail dans l'environnement bâti, ce dont nous parlerons aujourd'hui.

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Phil Kirschner (01:11)

J'ai mon propre cabinet de conseil et je travaille avec des clients dans divers secteurs, mais généralement à l'intersection de groupes comme les RH, l'IT et l'immobilier.

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Phil Kirschner (01:20)

Et j'écris une newsletter appelée the Workline, conçue pour aider les gens à développer leur courage transversal et à diriger au-delà de ces frontières pour une meilleure journée de travail.

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Rebecca Hinds (01:30)

Merveilleux.

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Rebecca Hinds (01:30)

Et pour ceux qui n'ont pas lu the Workline, c'est l'une de mes ressources de référence pour tout ce qui touche au travail et à son évolution.

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Rebecca Hinds (01:37)

Alors allez y jeter un œil si ce n'est pas déjà fait.

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Rebecca Hinds (01:39)

Mark, présente-toi s'il te plaît.

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Mark Christianson (01:42)

Oui, Mark Christianson, je suis ici dans le centre ensoleillé de la Floride et je travaille dans la tech depuis 30 ans.

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Mark Christianson (01:50)

Je me suis lancé dans le Digital Workplace et j'ai commencé à comprendre comment l'évolution des choses s'est produite après la Covid.

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Mark Christianson (01:58)

J'ai donc écrit un livre intitulé the Productivity Paradox et je me suis situé là où la tech rencontre la condition humaine, et plus récemment je faisais du Digital Workplace en intégrant Glean dans les choses.

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Mark Christianson (02:11)

Et maintenant je travaille pour Glean.

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Rebecca Hinds (02:13)

Merveilleux.

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Rebecca Hinds (02:14)

Et je pense que le paradoxe de la productivité résume une grande partie de ce que nous observons actuellement avec l'IA.

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Rebecca Hinds (02:19)

Je suis donc ravie d'explorer ce sujet.

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Rebecca Hinds (02:22)

Phil et Mark, vous réfléchissez tous les deux très attentivement à l'IA en général, mais en particulier en des termes très humains.

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Rebecca Hinds (02:29)

Pas seulement comme un problème technique, mais comme une question de conception du travail.

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Rebecca Hinds (02:33)

Ce que nous commençons à observer de manière générale, c'est que bon nombre de nos structures organisationnelles, lorsqu'on pense aux tâches, aux rôles, à la confiance et à l'espace aussi, physique et virtuel, sont remises en question dans le monde de l'IA.

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Rebecca Hinds (02:47)

Je veux commencer par les rôles.

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Rebecca Hinds (02:50)

Donc de nouveaux rôles au sein de nos organisations, des rôles qui évoluent au sein de nos organisations.

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Rebecca Hinds (02:55)

Phil, tu as décrit le besoin d'un chief work officer.

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Rebecca Hinds (02:59)

Peux-tu nous expliquer cela ?

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Rebecca Hinds (03:01)

Qu'est-ce que cela signifie ?

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Rebecca Hinds (03:02)

De quoi sont-ils responsables ?

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Rebecca Hinds (03:04)

Et pourquoi penses-tu que ce rôle est important en ce moment ?

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Phil Kirschner (03:08)

Bien sûr.

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Phil Kirschner (03:09)

Il y a quelques mois, lorsque Tracy Franklin a en quelque sorte été nommée à la tête des RH et de l'IT chez Life Sciences de Moderna, il y a eu beaucoup d'actualités autour des rôles tournés vers l'avenir et de ce que cela signifie pour la fusion d'une main-d'œuvre humaine et agentique.

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Phil Kirschner (03:25)

Et venant tout juste de lancer ma newsletter, je me suis en quelque sorte précipité sur la page et j'ai dit : c'est excellent.

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Phil Kirschner (03:29)

J'adore ce progrès, mais je pense qu'il y a un élément qui manque.

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Phil Kirschner (03:33)

Et j'ai cité un rapport qui a maintenant 12 ans.

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Phil Kirschner (03:37)

Donc, je n'ai pas vraiment inventé le terme chief of work que j'entends désormais plus couramment sous la forme chief Work Officer.

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Phil Kirschner (03:43)

Mais bon, bonnet blanc, blanc bonnet, la définition originale portait davantage sur quelqu'un qui est responsable de l'expérience globale du travail au sein d'une entreprise.

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Phil Kirschner (03:53)

Et cela incluait en quelque sorte la politique, les talents et les principes culturels pouvant provenir des RH, des espaces de travail numériques, comme Mark l'a suggéré, de l'IT, des outils que nous utilisons, de la manière dont nous utilisons les outils que nous utilisons, puis le lieu de travail physique.

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Phil Kirschner (04:08)

Donc toutes ces choses devant être prises en charge par un certain nombre de personnes ou un groupe de personnes, sans véritable spécification quant à l'endroit où cela se situe.

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Phil Kirschner (04:18)

Mais cela m'a amené à prendre conscience, surtout alors que notre journée de travail devient plus compliquée à chaque minute, moins prévisible à chaque minute.

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Phil Kirschner (04:27)

Nous travaillons pour plusieurs équipes, nous travaillons avec différents outils.

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Phil Kirschner (04:30)

Vous avez des gens comme moi qui ont, je ne sais pas, une demi-douzaine d'adresses e-mail différentes pour différents projets clients.

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Phil Kirschner (04:37)

Tout devient de plus en plus chaotique et nous n'avons même pas encore vraiment abordé le prochain domaine des sujets sur l'avenir du travail concernant le point du gig et du freelance.

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Rebecca Hinds (04:47)

Exact.

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Phil Kirschner (04:47)

Nous avons couvert le télétravail et l'hybride, pas couvert, mais c'est bien présent et l'IA est bien présente.

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Phil Kirschner (04:53)

Mais à mesure que la composition de notre équipe commence à inclure différentes catégories d'employés, de prestataires ou de freelances en plus des agents, la variabilité de nos journées va augmenter.

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Phil Kirschner (05:03)

Et je pense que quelqu'un doit se tenir à l'écart, en train d'aspirer tous les signaux sur les parcours et les choix que nous faisons.

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Phil Kirschner (05:11)

Pas seulement pour s'assurer que tout le monde se sent bien dans une ambiance toute douce et bienveillante, mais pour savoir si nous faisons les meilleurs choix pour nous, pour nos équipes, pour l'organisation, afin d'équilibrer en quelque sorte nos objectifs et les leurs, compte tenu de tous les signaux disponibles et des choix que d'autres personnes font peut-être et dont je ne suis pas forcément conscient, un peu comme un Fitbit organisationnel, pour ainsi dire.

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Rebecca Hinds (05:37)

C'est fascinant.

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Rebecca Hinds (05:37)

Et je veux approfondir le volet de l'environnement physique car, comme vous l'avez mentionné, nous avons, vous savez, vu et entendu le débat sur le retour au bureau depuis des années maintenant, et nous voyons l'IA s'infiltrer sur le lieu de travail.

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Rebecca Hinds (05:52)

Pourquoi l'environnement physique est-il si important alors que notre monde devient de plus en plus numérique ?

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Phil Kirschner (06:00)

C'est une excellente idée.

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Phil Kirschner (06:01)

Eh bien, une condition préalable à garder peut-être à l'esprit.

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Phil Kirschner (06:04)

La plupart des entreprises n'ont jamais demandé aux gens ce qu'ils pensaient de l'endroit où ils passent la moitié de leur journée.

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Phil Kirschner (06:09)

Et cela vient en grande partie du fait que les changements dans l'environnement bâti sont lents et coûteux.

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Phil Kirschner (06:15)

Si quelqu'un n'aime pas un mur, il est difficile d'y faire quelque chose.

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Phil Kirschner (06:19)

Alors que si vous dites « oh là là, ce Google Doc n'est pas très utile », eh bien vous pouvez simplement le modifier, non ?

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Phil Kirschner (06:25)

Comme par exemple vous pouvez lancer un autre canal Slack.

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Phil Kirschner (06:27)

Vous pouvez essayer une autre façon d'animer une réunion, c'est gratuit.

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Phil Kirschner (06:31)

Mais déménager des bâtiments ou changer des choses dans l'environnement, ça ne l'est pas.

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Phil Kirschner (06:35)

Et par conséquent, beaucoup d'équipes des services généraux viennent d'un monde où l'on ne demande jamais de retours.

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Phil Kirschner (06:41)

Le fait que nous étions là tout le temps, mais que nous n'avions pas le choix.

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Phil Kirschner (06:45)

Aujourd'hui, même pour les personnes qui travaillent pour des entreprises ayant une très forte préférence pour leur présence, quoi qu'il arrive, elles ont le choix, le seuil est désormais bien plus bas pour que je renonce à cause de, vous savez, vols retardés, embouteillages, météo ou autre, ou de mon enfant qui est malade.

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Phil Kirschner (07:05)

Donc nous ne voulons pas, nous ne retournons pas deux fois dans de mauvais restaurants et malheureusement la plupart des bureaux sont comme de mauvais restaurants.

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Phil Kirschner (07:14)

Et oui, je vois dans le chat que je parle du secteur privé.

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Phil Kirschner (07:17)

C'est assurément davantage un problème dans le secteur public, où l'on dépense moins de capital sur ces environnements.

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Phil Kirschner (07:23)

Donc c'est peut-être plus important que maintenant ou que jamais aujourd'hui, car nous faisons essentiellement des choix de type commerce de détail quant au fait d'aller travailler.

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Phil Kirschner (07:32)

Et ce n'est pas que nous ne voyageons pas et ne prenons pas le temps de faire des choses amusantes.

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Phil Kirschner (07:37)

Nous parcourrons de grandes distances pour aller au théâtre, rendre visite à la famille et assister à des événements sportifs.

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Phil Kirschner (07:43)

Il ne s'agit pas de cela.

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Phil Kirschner (07:43)

C'est plutôt : quelle est la valeur pour nous ?

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Phil Kirschner (07:45)

Et cela accorde une bien plus grande priorité au fait que le bureau doit avoir un objectif clairement défini et mesurable expliquant pourquoi je devrais m'y rendre, pas juste parce que.

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Phil Kirschner (07:58)

Et il faut l'infrastructure permettant aux services généraux de mesurer tous les choix que nous y faisons.

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Phil Kirschner (08:04)

Mais cela reste ce bastion de l'ancienne façon de penser le travail, car même les dirigeants les plus favorables au changement, les plus curieux du « tester et apprendre », vont, vous savez, peut-être après avoir rénové une salle de bain une fois à la maison.

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Phil Kirschner (08:24)

Penser qu'ils savent à quoi devrait ressembler l'environnement bâti de leur entreprise.

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Phil Kirschner (08:29)

Ils seront donc très ouverts au « tester et apprendre » pour l'IA ou pour le lieu de travail numérique.

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Phil Kirschner (08:33)

Mais ensuite ils diront : non seulement le bureau doit ressembler à ceci, mais vous devez y être assis tout le temps.

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Phil Kirschner (08:39)

Et ça ne colle tout simplement pas.

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Phil Kirschner (08:41)

Et peut-être le dernier signal.

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Phil Kirschner (08:42)

Je lis de plus en plus de livres sur les organisations du futur et l'avenir du travail de manière globale, et je dirais que 9 sur 10 ne mentionnent même pas l'existence du monde bâti.

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Phil Kirschner (08:54)

Qu'il s'agisse de bureaux, d'entrepôts, d'hôpitaux ou de domiciles.

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Phil Kirschner (08:57)

Ça ne compte pas.

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Phil Kirschner (08:58)

Ça ne vient tout simplement pas sur le tapis.

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Phil Kirschner (09:00)

Et je trouve ça fou.

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Rebecca Hinds (09:02)

Personnellement, c'est vraiment important.

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Rebecca Hinds (09:05)

J'étais avec un groupe de CHRO la semaine dernière et je discutais avec un CHRO brillant qui a pris la décision de déménager son bureau physique pour être juste à côté du Chief Digital Officer.

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Rebecca Hinds (09:18)

Reconnaissant que l'endroit où nous sommes assis au bureau a une influence.

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Rebecca Hinds (09:22)

Et il existe tellement de recherches suggérant que c'est le cas.

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Rebecca Hinds (09:25)

Influence, influence la façon dont nous communiquons, dont nous collaborons.

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Rebecca Hinds (09:27)

Et c'est vraiment important d'y réfléchir.

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Rebecca Hinds (09:30)

Alors merci.

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Rebecca Hinds (09:32)

Mark, je veux me tourner vers toi.

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Rebecca Hinds (09:34)

Tu as eu une carrière tellement intéressante.

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Rebecca Hinds (09:36)

Tu as occupé plusieurs postes avec « IA » dans l'intitulé, depuis ton passage chez Easycader et maintenant chez Glean.

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Rebecca Hinds (09:45)

À quoi cela ressemble-t-il d'avoir un poste avec « IA » dans l'intitulé ?

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Rebecca Hinds (09:50)

Et qu'est-ce que cela signifie en ce moment ?

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Mark Christianson (09:55)

J'aurais préféré que non.

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Mark Christianson (09:56)

La.

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Mark Christianson (09:56)

Le plus drôle, c'est que l'IA et la blague, et je l'utilise depuis un moment, elle ne vient pas de moi, mais elle est géniale.

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Mark Christianson (10:03)

C'est presque mis en œuvre comme, donc l'IA n'est pas un truc fini.

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Mark Christianson (10:07)

Comme si on n'avait pas encore compris.

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Mark Christianson (10:07)

Chaque fois qu'on dérive quelque chose, on dit, d'accord, ceci est une compétence en tant qu'agent.

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Mark Christianson (10:10)

Ceci est un ocr, peu importe ce que c'est.

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Mark Christianson (10:13)

Quand on le met en production, on lui donne un nom et on le rebaptise.

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Mark Christianson (10:17)

L'IA, c'est ce truc nébuleux, genre plus intelligent que quelque chose.

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Mark Christianson (10:21)

Et donc je pense que si ça finit dans l'intitulé maintenant, c'est parce qu'il y a tellement.

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Mark Christianson (10:26)

Il y a tellement d'inconnues sur ce qui se passe sur le marché.

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Mark Christianson (10:31)

Pour moi, ça ouvre des portes, genre, d'accord, cool.

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Mark Christianson (10:35)

Ils vous prennent au sérieux.

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Mark Christianson (10:36)

Ce n'est pas une activité secondaire.

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Mark Christianson (10:37)

Ah, tu fais aussi le truc de l'IA.

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Mark Christianson (10:40)

Donc c'est important d'avoir ça sur la plaque.

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Mark Christianson (10:42)

Mais en réalité, tout ça devrait en quelque sorte s'estomper et faire simplement partie du travail ou partie.

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Mark Christianson (10:49)

De votre rôle.

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Mark Christianson (10:50)

Je ne le vois pas.

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Mark Christianson (10:51)

Je pense que.

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Mark Christianson (10:52)

Là où on va le voir plus tard, c'est que l'IA concernera quelqu'un qui va la regarder et dire : que font-ils pour l'entreprise entière de façon holistique, vous savez, dans cet espace vous générez des LLM, vous faites des choses pour ça.

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Mark Christianson (11:03)

Mais je pense qu'en ce qui me concerne, genre moi espace de travail numérique, vous savez, ou ouais, responsable des résultats IA, c'est bien pour l'instant mais en réalité ça devrait juste être résultats de travail ou résultats d'engagement parce que c'est ce qu'on fait ici, c'est juste parcourir tout ça et se demander comment on peut rendre.

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Mark Christianson (11:19)

Je déteste le mot travail parce que travail c'est du labeur.

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Mark Christianson (11:22)

Vous savez, c'est genre dans votre cerveau.

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Mark Christianson (11:23)

C'est comme l'effort de la pelle et tout ça.

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Mark Christianson (11:26)

C'est le genre de chose dont l'IA va, va nous débarrasser.

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Mark Christianson (11:29)

Donc après on se dit genre quelle est la chose créative que vous voulez vraiment faire, que vous adorez faire ?

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Mark Christianson (11:34)

La raison pour laquelle, espérons-le, vous avez choisi le métier que vous faites.

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Mark Christianson (11:38)

C'est en quelque sorte là, là où je pense vraiment qu'on va voir ce changement.

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Rebecca Hinds (11:43)

Fascinant.

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Rebecca Hinds (11:44)

Et une des choses, Mark, qui m'a particulièrement frappée chez toi, c'est que tu te décris comme un futuriste du proche avenir, ayant ce regard tourné vers le futur proche.

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Rebecca Hinds (11:55)

Quelqu'un qui réfléchit à la direction que prend le travail dans un avenir à court terme mais pas nécessairement à long terme.

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Rebecca Hinds (12:01)

Peux-tu nous parler un peu de ce cadrage et nous dire si tu penses que ce regard sur le futur proche est quelque chose que nous devrions tous adopter ou dont nous pourrions tirer parti ?

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Mark Christianson (12:13)

Ouais.

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Mark Christianson (12:14)

Alors je blague et je dis aux gens que les futuristes, ce sont les Isaac Asimov.

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Mark Christianson (12:18)

Voilà.

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Mark Christianson (12:18)

Donc ils sont morts depuis longtemps avant même qu'on commence à juger ce que vous, ce que vous avez dit, ce qui convient à leurs proches, mais vous n'avez pas à vous lever et à y faire face.

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Mark Christianson (12:28)

Et je regarde ça et je me dis que mon rôle est de regarder trois à quatre ans en avant.

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Mark Christianson (12:34)

Évidemment ça se comprime je pense avec l'état de l'IA et la rapidité des choses.

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Mark Christianson (12:39)

Mais c'est important de regarder ça et de se dire qu'il y a beaucoup de changement.

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Mark Christianson (12:44)

Mais il faut regarder de manière critique et se demander comment cela va affecter mon rôle ?

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Mark Christianson (12:48)

Comment cela va-t-il affecter ce que nous faisons ?

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Mark Christianson (12:51)

Pour reprendre le point de Phil sur l'espace de bureau physique, je regarde ça et je me demande à quoi ressemble cette évolution dans les prochaines années ?

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Mark Christianson (12:59)

On essaie de forcer les gens à retourner au bureau, mais qu'est-ce qu'on fait ?

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Mark Christianson (13:02)

Pourquoi le fait-on ?

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Mark Christianson (13:03)

Est-ce à cause du manque d'engagement ou est-ce parce que quelqu'un doit aller renégocier un contrat de location de 10 ans ?

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Mark Christianson (13:09)

Et donc comment faire pour que le bureau accomplisse une chose qu'il n'a pas faite ou qu'il n'a pas eu à faire.

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Mark Christianson (13:15)

Il doit justifier sa propre existence.

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Mark Christianson (13:17)

Donc j'ai tendance à essayer de tout cadrer et à me dire, d'accord, si je prends ça, la progression logique de là où ça va, on dérive.

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Mark Christianson (13:24)

À quoi ça ressemble dans quelques années ?

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Mark Christianson (13:26)

Ça n'a pas besoin d'être parfait.

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Mark Christianson (13:27)

C'est juste la chose constante que je vois chez les cadres dirigeants qui essaient de résoudre ça parce qu'ils n'ont pas le luxe de dire, je veux juste prendre une décision qui durera trois, six, neuf, 12 mois.

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Mark Christianson (13:38)

Ils regardent deux, trois, quatre ans en avant.

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Mark Christianson (13:40)

Et c'est très.

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Mark Christianson (13:41)

Ça devient de plus en plus difficile.

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Phil Kirschner (13:44)

Ça me rappelle, ou juste pour improviser là-dessus, je pense qu'il est important d'avoir une version du futur qui est, vous savez, je blague, genre la version Minority Report, pas vrai ?

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Phil Kirschner (13:54)

Genre, est-ce que les voitures voleront un jour, probablement bientôt ?

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Phil Kirschner (13:58)

Non, mais on pourrait tous en quelque sorte comprendre, ouais, probablement.

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Phil Kirschner (14:02)

Et ensuite juste en s'assurant que la version que vous retenez, qu'elle soit physique ou numérique ou IA, la version plausible dans trois à cinq ans est au moins inspirée par cette version à 10 ou 20 ans et ne regarde pas en arrière.

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Phil Kirschner (14:16)

Et encore une fois, du côté du jeu, l'hybride en tant que construction consiste presque par définition à essayer de s'accrocher à quelque chose que nous avions avant.

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Phil Kirschner (14:26)

C'était genre, oh, on faisait ça à l'époque.

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Phil Kirschner (14:28)

Et je me dis, oh, j'aimerais presque qu'on le soit encore, mais ce n'est pas le cas.

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Phil Kirschner (14:30)

Alors je vais l'appeler autrement.

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Phil Kirschner (14:32)

Au lieu de dire que la mobilité et le fait de se déplacer sont presque inévitables, qu'il s'agisse de partager notre propre espace, de se déplacer entre la maison et le coworking, ou d'être transporté par des voitures sans conducteur vers des réunions dont on ignorait l'existence jusqu'à ce matin-là.

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Mark Christianson (14:45)

N'est-ce pas ?

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Phil Kirschner (14:45)

Ça va probablement arriver.

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Phil Kirschner (14:47)

Alors c'est ridicule qu'on se batte pour savoir, vous savez, combien de temps à l'avance je devrais pouvoir réserver un bureau.

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Phil Kirschner (14:53)

Voilà.

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Phil Kirschner (14:53)

Ça paraît tout simplement très restreint.

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Phil Kirschner (14:55)

Et on peut appliquer la même chose à l'IA, n'est-ce pas ?

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Phil Kirschner (14:57)

Vous pouvez soit regarder en arrière et dire, oh, je vais faire différemment ce que je faisais avant.

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Phil Kirschner (15:01)

Au lieu de réimaginer la façon de le faire pour quelque chose de différent.

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Mark Christianson (15:04)

Je pense que pour moi, c'est l'efficacité, responsable de l'efficacité numérique.

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Mark Christianson (15:08)

Parce que, en réalité, peu importe la technologie ou la chose en question, ce qui compte vraiment, c'est comment travailler efficacement.

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Mark Christianson (15:16)

Mais c'est ça, c'est la nuance ici, c'est de dire, eh, on a.

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Mark Christianson (15:21)

Mais il faut avoir une sorte d'étoile polaire.

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Mark Christianson (15:23)

Il faut dire, regardez, dans trois ans, on se dirige à peu près dans cette direction.

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Mark Christianson (15:26)

Sinon, vous n'êtes que.

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Mark Christianson (15:28)

C'est l'anxiété.

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Mark Christianson (15:29)

C'est du théâtre où, vous savez, la nouvelle chose arrive et vous changez, changez et changez encore.

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Mark Christianson (15:34)

La gestion, elle, elle est terriblement négligée.

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Mark Christianson (15:38)

L'IA, c'est davantage une question de condition humaine que de technique.

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Mark Christianson (15:42)

La technique est relativement facile.

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Mark Christianson (15:43)

Comment faire pour que les gens l'utilisent ?

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Mark Christianson (15:44)

Comment faire pour que les gens l'utilisent efficacement, et ensuite, que se passe-t-il quand ils l'utilisent efficacement ?

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Mark Christianson (15:49)

Que fait-on du temps gagné ?

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Mark Christianson (15:51)

Donc il y a tout un tas de choses qu'on doit faire ici.

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Mark Christianson (15:53)

Donc l'efficacité, c'est vraiment ce que je dirais, si je cherchais un titre, ce serait quelque chose comme responsable de l'efficacité numérique ou chief effectiveness officer.

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Mark Christianson (16:02)

Parce que, aussi étrange que cela puisse paraître, il s'agit de savoir où vous devez aller pour être efficace, ce que vous devez faire pour être efficace, et de quel soutien vous avez besoin.

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Rebecca Hinds (16:11)

Et je dirais que ce prisme du futur proche est particulièrement important dans un monde marqué par beaucoup d'incertitude aussi, parce que les employés recherchent cette clarté.

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Rebecca Hinds (16:20)

On le voit tout le temps dans les politiques d'IA et les principes d'IA.

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Rebecca Hinds (16:24)

Avoir une politique et un principe, et reconnaître qu'il s'agit d'un document vivant, en évolution, qui va se transformer.

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Rebecca Hinds (16:31)

Les employés, dans presque tous les cas, préféreraient de loin avoir cela plutôt que rien, parce que cela leur apporte de la clarté sur le moment où je peux expérimenter versus le moment où je ne peux pas, sur la façon d'utiliser cette technologie et de repousser les limites.

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Rebecca Hinds (16:47)

Je veux donc aborder l'un des grands thèmes de notre rapport AI Transformation 100, qui concerne la structure et l'appropriation.

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Rebecca Hinds (16:55)

Où vit l'IA et, en particulier, quand faut-il centraliser versus quand faut-il décentraliser ?

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Rebecca Hinds (17:02)

Mark, je vais commencer par vous.

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Rebecca Hinds (17:04)

Comment envisagez-vous cette tension entre centralisation et décentralisation ?

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Rebecca Hinds (17:09)

Avez-vous des exemples d'organisations qui ont réussi cela, et quand cela tend-il à s'effondrer ?

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Mark Christianson (17:17)

Je pense que tout le monde est un peu en train de trouver ses marques.

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Mark Christianson (17:19)

Pour certaines, je dirais qu'il est difficile de dire ce qui est juste et ce qui ne l'est pas, parce que, vous savez, combien de temps leur accordez-vous avant de déterminer, vous savez, si ça a marché ou non ?

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Mark Christianson (17:30)

Je vois des choses qui sont nettement meilleures que d'autres.

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Mark Christianson (17:33)

Et j'aime bien la structuration par modèles.

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Mark Christianson (17:35)

J'ai fait un engagement de responsabilité pour aller examiner la question et dire, comment faire, comment gérer la peur et la résistance des employés de l'entreprise ?

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Mark Christianson (17:46)

C'est quelque chose qu'on ne fait pas.

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Mark Christianson (17:48)

Normalement, vous arrivez avec le logiciel et dites, eh, on installe Microsoft Office.

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Mark Christianson (17:51)

Personne ne discute.

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Mark Christianson (17:52)

C'est juste du genre, formez-les et c'est parti, eh bien, l'IA est une chose effrayante.

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Mark Christianson (17:55)

Comme, certaines personnes peuvent avoir un mythe en tête ou se dire, ça va prendre mon emploi.

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Mark Christianson (17:59)

Et donc il faut gérer certaines de ces choses.

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Mark Christianson (18:01)

Et donc il faut une centralisation pour gérer en quelque sorte la discussion globale, du genre, qu'est-ce que ça va faire et comment allez-vous l'appliquer ?

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Mark Christianson (18:11)

Et comment communiquez-vous cela aux employés ?

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Mark Christianson (18:14)

Ce n'est pas un sketch.

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Mark Christianson (18:15)

Allez-vous apprécier certaines de ces grandes, bon, eh bien, on va faire cette chose et on ne va pas.

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Mark Christianson (18:20)

On ne va pas augmenter les effectifs.

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Mark Christianson (18:21)

Et eh, peut-être qu'on fera des licenciements s'ils en prennent la responsabilité.

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Mark Christianson (18:24)

S'ils ne le font pas, alors vous laissez cela aux employés et ils deviennent nerveux.

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Mark Christianson (18:28)

Et donc je regarde ça et je dis, c'est là où je pense que c'est le mieux.

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Mark Christianson (18:33)

Et ce que j'observe comme meilleure pratique, ce sont celles qui prennent les devants et qui disent : qu'est-ce que l'IA fait pour nous et quelle est l'attente ?

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Mark Christianson (18:40)

Je voulais augmenter les capacités de nos collaborateurs pour que nous n'ayons pas à augmenter les effectifs pour croître.

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Mark Christianson (18:47)

Donc il ne s'agit pas de ne pas avoir d'effectifs.

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Mark Christianson (18:49)

Il s'agit simplement d'effectifs intelligents.

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Mark Christianson (18:51)

Prenez les devants, parlez-en, puis donnez une permission tacite pour piloter cela.

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Mark Christianson (18:55)

Et puis individuellement, et c'est là que la décentralisation intervient.

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Mark Christianson (18:59)

Donnez-leur les outils, puis écartez-vous de leur chemin.

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Mark Christianson (19:01)

Parce qu'il y a.

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Mark Christianson (19:02)

Ce sont des personnes qui occupent ces postes depuis longtemps, et si elles avaient le temps de prendre du recul et d'examiner ce qu'elles font et ce que font les autres, je vous garantis qu'elles ont déjà 10 idées qu'elles n'ont simplement pas eu le temps ou les moyens de développer.

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Mark Christianson (19:15)

Maintenant, si vous dites : hé, tu peux créer une compétence, tu peux créer un workflow, tu pourrais, tu pourrais penser différemment la façon dont tu travailles, mieux faire ce travail.

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Mark Christianson (19:23)

Vous avez essentiellement créé de la R et D à tous les niveaux.

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Rebecca Hinds (19:27)

Et Phil, avant de me tourner vers toi, Mark, tu as fait allusion à cette idée ou à ce concept d'engagement de responsabilité en matière d'IA.

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Rebecca Hinds (19:34)

Je trouve cela très novateur.

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Rebecca Hinds (19:36)

Peux-tu décrire un peu ce dont il s'agissait et quelle en était la motivation ?

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Mark Christianson (19:41)

Oui.

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Mark Christianson (19:42)

Quand j'ai rejoint Ezkidder pour la première fois, je suis bizarrement allé au.

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Mark Christianson (19:45)

Je devais commencer à mettre en œuvre l'IA.

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Mark Christianson (19:48)

Ils étaient derrière cela.

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Mark Christianson (19:49)

Et j'ai vu les premiers signes de cette résistance tacite.

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Mark Christianson (19:54)

D'accord.

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Mark Christianson (19:55)

Parce que contrairement à tout le reste, si, comme, ils pouvaient dire qu'ils l'utilisent, car l'IA au travail peut être utilisée ou elle peut être ignorée, ils peuvent continuer à faire ce qu'ils font.

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Mark Christianson (20:04)

Et donc ils n'ont pas à être ouvertement résistants.

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Mark Christianson (20:06)

Ils pourraient simplement ne pas l'utiliser autant ou pas efficacement.

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Mark Christianson (20:09)

Et on pourrait voir cela comme, d'accord, ils font quelque chose.

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Mark Christianson (20:12)

Ils résument un document, ce n'est pas vraiment une utilisation efficace.

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Mark Christianson (20:15)

Ils cochent juste la case en quelque sorte.

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Mark Christianson (20:18)

Alors quelle est vraiment l'utilisation efficace ?

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Mark Christianson (20:20)

Ils peuvent être résistants.

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Mark Christianson (20:21)

Donc ce que nous voulions faire, c'est dire chez Easykater, c'était une entreprise très axée sur le service client.

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Mark Christianson (20:26)

Et c'était la référence absolue, n'est-ce pas ?

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Mark Christianson (20:27)

Le service client.

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Mark Christianson (20:29)

Il était donc important d'aller dire : écoutez, l'idée ici, c'est que l'IA est là pour rendre nos collaborateurs meilleurs, pour passer plus de temps avec le client.

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Mark Christianson (20:38)

Parce que j'ai supprimé un tas de choses qu'ils n'avaient pas à faire.

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Mark Christianson (20:42)

Toute cette prise de notes ou toutes ces recherches d'informations ou peu importe.

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Mark Christianson (20:44)

Comment soutenons-nous le.

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Mark Christianson (20:46)

L'équipe pour qu'elle puisse prendre ce temps supplémentaire et s'assurer que ce service haut de gamme, cette expérience humaine, soit meilleure.

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Mark Christianson (20:52)

Il ne s'agissait pas de savoir comment prendre l'IA et la mettre devant le client pour ensuite s'en retirer.

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Mark Christianson (20:57)

Donc le rendre plus humain.

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Mark Christianson (20:58)

Et donc l'engagement était simplement un moyen pour les dirigeants de dire en quelque sorte : écoutez, les gars, on ne fait pas ça pour supprimer des postes.

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Mark Christianson (21:06)

Nous voulons vous rendre meilleurs.

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Mark Christianson (21:07)

Nous voulons que vous ayez du temps.

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Mark Christianson (21:08)

Nous voulons que nos clients se sentent particulièrement soutenus.

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Mark Christianson (21:11)

Et cela décrivait en quelque sorte cet accord.

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Mark Christianson (21:15)

C'était comme sortir et dire tout haut la partie qu'on garde pour soi, mais en étant très intentionnel à ce sujet.

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Mark Christianson (21:21)

Je pense que cela donne à beaucoup de gens, genre, d'accord, cool, ils ne cherchent pas à prendre mon emploi.

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Mark Christianson (21:26)

Je me sens soutenu.

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Mark Christianson (21:27)

C'est ce qu'ils disent.

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Mark Christianson (21:29)

Et ensuite vous pouvez y aller et c'est un environnement bien plus sain.

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Rebecca Hinds (21:33)

Je pense que c'est vraiment important et quelque chose dont nous pouvons tous tirer des éléments, je pense, comme source d'inspiration.

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Rebecca Hinds (21:39)

Alors, Phil, l'une des choses auxquelles toi et Mark avez déjà fait allusion aujourd'hui, c'est que plus l'IA est intégrée dans le flux de travail, plus c'est un signe que les choses fonctionnent, que, tu sais, toi en particulier as dit que nous ne devrions pas penser à « faire de l'IA » tout comme nous ne pensons pas à « faire de l'Internet ».

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Rebecca Hinds (21:56)

Au lieu de cela, les organisations devraient énoncer clairement leurs objectifs et éliminer les micro-comportements qui ralentissent le travail.

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Rebecca Hinds (22:05)

Quels changements cela nécessite-t-il ?

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Rebecca Hinds (22:07)

Comment faire cela en pratique ?

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Phil Kirschner (22:09)

Oui.

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Phil Kirschner (22:10)

Alors d'abord, tout le mérite revient à Anish Rahman, qui est économiste chez LinkedIn, et qui je pense est la première personne que j'ai entendue dire cela sur une scène.

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Phil Kirschner (22:16)

La version du genre, nous ne disons pas « nous faisons de l'Internet ».

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Phil Kirschner (22:18)

Et comme, tout comme, nous ne le faisons pas.

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Phil Kirschner (22:20)

Nous disons, genre, oh, je vais réserver des billets maintenant, je vais réserver mes vacances.

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Phil Kirschner (22:23)

Nous ne disons pas, je vais genre « faire de l'Internet ».

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Phil Kirschner (22:25)

Et la même chose sera vraie pour, pour l'IA.

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Phil Kirschner (22:27)

Et je pense qu'une grande partie de la réponse sur ce que nous devons changer, Rebecca, revient à ce que, ce avec quoi nous avons tous un peu flirté, à savoir à la fois la conduite du changement et la clarté, et la conduite du changement aujourd'hui.

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Phil Kirschner (22:39)

Je pense que les employés sont très sensibles aux problèmes de manque de confiance avec les organisations.

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Phil Kirschner (22:45)

Nous avons tous été traités véritablement comme des êtres humains en 2020 et 2021.

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Phil Kirschner (22:51)

C'était la première fois que toute la, vous savez, toute la politique est tombée.

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Phil Kirschner (22:55)

Du genre, je suis un humain qui se sent en insécurité, vous êtes un humain qui se sent en insécurité.

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Phil Kirschner (22:58)

Et nous avons vu nos dirigeants sous un jour différent.

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Phil Kirschner (23:00)

Et je pense que nous sommes très sensibles aujourd'hui à la mesure dans laquelle le pendule a basculé dans l'autre sens, vers une sorte de langage corporatif.

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Phil Kirschner (23:06)

Et je voulais faire très attention à ce que l'on dit pour les actionnaires.

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Phil Kirschner (23:09)

Mais un changement bien géré, ou qui est vraiment conçu pour un succès durable, commence par une honnêteté brutale sur la définition de ce qui ne va pas.

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Phil Kirschner (23:20)

Donc quand on dit aux employés : oh, ChatGPT est là, vous devez faire les choses différemment.

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Phil Kirschner (23:26)

Ils demandent en quelque sorte : avant d'entendre parler de cela aujourd'hui, qu'est-ce qui, hier, selon vous, était réellement cassé ?

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Phil Kirschner (23:33)

Du genre, pensiez-vous que nos chiffres de ventes n'étaient pas assez élevés ?

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Phil Kirschner (23:36)

Pensiez-vous que nous passions trop de temps en réunion ?

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Phil Kirschner (23:38)

Pensiez-vous que nous avions trop d'espace au bureau ou quoi que ce soit d'autre ?

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Phil Kirschner (23:41)

Si vous n'aviez aucune idée préconçue que quelque chose n'allait pas hier et que maintenant vous me dites que vous essayez de me vendre un avenir avec lequel je ne suis pas aligné, je vais, comme Mark l'a dit, résister.

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Phil Kirschner (23:52)

Et cette deuxième partie consiste peut-être davantage à poser une vision d'étoile polaire, très semblable à un engagement de responsabilité.

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Phil Kirschner (23:59)

Du genre, je vais d'abord vous expliquer ce qui ne va pas, et cela devrait être suffisamment clair, appuyé par des données, et qui a pris la décision que quelque chose ne va vraiment pas.

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Phil Kirschner (24:10)

Afin que, lorsque nous entrons dans la phase où je vais maintenant vous dire où nous allons au cours des deux ou trois prochaines années et les différentes façons thématiques dont nous allons le faire, comment je vais savoir que nous progressons et vous promettre que si de petits changements que nous apportons en cours de route, qui pourraient être d'essayer un nouvel outil, ou de combiner deux équipes, ou de vous déplacer, si quelque chose ne fonctionne pas au service de cette vision plus large, nous ferons marche arrière et dirons : d'accord, le micro-flux n'a pas fonctionné, mais nous avons beaucoup de, nous avons tout un portefeuille de changements en cours.

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Phil Kirschner (24:43)

Mais vous savez pourquoi nous le faisons.

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Phil Kirschner (24:44)

Je sais pourquoi nous le faisons.

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Phil Kirschner (24:45)

Cela a une vision suffisamment longue pour que les hauts et les bas du quotidien ne changent pas toute la donne.

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Phil Kirschner (24:52)

Et cela donne aux gens un sentiment de sécurité psychologique, le sentiment de pouvoir participer, de savoir que leurs petites actions s'additionnent pour former quelque chose de plus grand.

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Phil Kirschner (25:00)

Or, c'est précisément ce qui manque à chaque, même chaque rôle de gestion du changement que j'ai pu voir.

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Phil Kirschner (25:06)

Mon fil est à 90 % de la communication.

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Phil Kirschner (25:10)

On dirait un rôle de communication interne.

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Phil Kirschner (25:12)

Je vais vous dire ce que nous avons décidé à huis clos.

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Phil Kirschner (25:15)

Et cela ne passe tout simplement pas bien auprès des employés aujourd'hui.

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Phil Kirschner (25:20)

Je pense, surtout dans un moment d'incertitude économique comme celui où nous sommes.

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Mark Christianson (25:24)

Et si je peux rebondir là-dessus juste un instant, j'essaie de tout mettre dans une optique, et je ne suis pas certifié, mais j'encouragerais beaucoup de gens.

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Mark Christianson (25:31)

Et ce n'est pas, ce n'est pas une pub pour Prosci, mais comme ADKAR, c'est awareness, desire, comme knowledge.

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Mark Christianson (25:37)

D'accord.

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Mark Christianson (25:38)

La gestion du changement va probablement être plus importante que jamais car le rythme des changements est là.

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Mark Christianson (25:45)

Nous devons créer cette prise de conscience et ce désir.

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Mark Christianson (25:47)

Pourquoi ?

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Mark Christianson (25:48)

Quelle valeur cela a-t-il ?

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Mark Christianson (25:49)

On ne peut pas simplement arriver et imposer l'IA dans chaque rôle.

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Mark Christianson (25:52)

Je vois quelqu'un en parler dans les commentaires.

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Mark Christianson (25:55)

Ce n'est peut-être pas approprié.

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Mark Christianson (25:57)

Comme ce que vous faites pourrait être efficace.

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Mark Christianson (25:58)

Et donc ce que vous devez faire, c'est en quelque sorte dire : hé, c'est un outil pour y parvenir.

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Mark Christianson (26:02)

Donc c'est du genre, cool, donnez-le leur et laissez-les faire.

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Mark Christianson (26:06)

Mais ne dites pas : hé, vous devez le faire.

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Mark Christianson (26:08)

Et puis, et puis.

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Mark Christianson (26:09)

Mais vous devez leur donner les outils, la compréhension et le désir de vouloir aborder les choses et de dire : y a-t-il une opportunité ?

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Mark Christianson (26:15)

Si c'est une opportunité, foncez.

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Phil Kirschner (26:17)

Il nous faut une nouvelle discipline.

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Phil Kirschner (26:18)

Je pense que nous sommes à la définition du changement avant d'arriver à la gestion du changement.

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Phil Kirschner (26:20)

Et c'est peut-être là le problème.

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Rebecca Hinds (26:22)

Je, je pense que c'est, c'est incroyablement important.

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Rebecca Hinds (26:24)

Et cette clarté, le pourquoi, c'est quelque chose que nous voyons constamment.

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Rebecca Hinds (26:28)

Et ce n'est pas nouveau.

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Rebecca Hinds (26:29)

Nous savons, vous savez, nous l'avons vu tout le temps avec le travail hybride et à distance.

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Rebecca Hinds (26:33)

Lorsque les gens comprennent le pourquoi derrière la politique, ils sont beaucoup plus susceptibles d'être d'accord avec la politique ou au moins de la soutenir.

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Rebecca Hinds (26:40)

Et je pense que c'est vrai avec l'IA.

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Rebecca Hinds (26:42)

La gestion du changement est difficile, elle est multidimensionnelle.

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Rebecca Hinds (26:44)

Mais, vous savez, un minimum absolu est de donner aux gens de la clarté quant au pourquoi derrière cela et à la responsabilité.

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Rebecca Hinds (26:50)

Oui, oui, oui, c'est ça.

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Phil Kirschner (26:52)

Oh, allez-y, continuez.

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Phil Kirschner (26:54)

Je sais.

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Rebecca Hinds (26:55)

Bon, eh bien, je vais passer à un sujet connexe, qui est cette tension que l'on observe entre le changement descendant et le changement ascendant.

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Rebecca Hinds (27:05)

Et Phil, tu viens d'évoquer avec beaucoup d'éloquence pourquoi on ne peut pas trop s'appuyer sur le changement descendant.

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Rebecca Hinds (27:13)

Le changement ascendant est également très important.

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Rebecca Hinds (27:15)

Et l'une des façons dont les organisations s'y sont prises, et Mark, tu l'as fait dans tes différents postes, c'est en activant des champions de l'IA.

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Rebecca Hinds (27:24)

Les champions de l'IA, qu'on appelle parfois des influenceurs IA au sein de l'organisation.

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Rebecca Hinds (27:28)

Mark, comment, dans ton rôle passé et actuel, identifies-tu ces champions et quel est leur mandat concret au quotidien en matière de transformation IA ?

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Mark Christianson (27:42)

Ce sont les 18, 20 % du haut.

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Mark Christianson (27:46)

Les gens qui veulent participer à la bêta.

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Mark Christianson (27:50)

Ce sont les gens qui sont intrigués.

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Mark Christianson (27:53)

Ils mangeront un sandwich au-dessus d'un clavier non pas parce qu'ils y sont obligés, mais parce qu'il y a quelque chose d'intéressant.

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Mark Christianson (28:00)

Ils veulent sincèrement s'aider eux-mêmes.

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Mark Christianson (28:02)

Et puis ce sont le genre de personnes qui s'expriment quand elles remportent une victoire.

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Mark Christianson (28:06)

Et donc je recherche toujours les gens qui le veulent, dont je peux faire le héros de l'histoire.

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Mark Christianson (28:12)

Je peux arriver et dire que c'est facile.

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Mark Christianson (28:14)

Et tout le monde dit, ouais, c'est facile.

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Mark Christianson (28:16)

Ouais, tu as un doctorat en geekerie.

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Mark Christianson (28:18)

Et donc j'arrive et je dis que je regarde vraiment et que j'essaie de trouver pour moi un champion, c'est quelqu'un à qui je peux donner l'information, il l'essaie, il l'utilise sur lui-même, il valide la situation, puis il va en parler à son équipe.

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Mark Christianson (28:33)

Et j'appelle ça la règle des six, d'accord ?

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Mark Christianson (28:35)

Donc cette personne touche probablement six personnes.

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Mark Christianson (28:38)

Ces six personnes ressentent une sorte de déclic.

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Mark Christianson (28:40)

Et celles-là en touchent trois, et ces trois-là ont gagné.

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Mark Christianson (28:43)

Et donc on regarde ça et on se dit simplement, hé, de combien de champions ai-je besoin pour faire bouger une organisation à un certain niveau ?

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Mark Christianson (28:49)

Donc je recherche ce pourcentage de gens à qui je peux simplement aller dire, écoutez, vous pouvez revenir avec vos questions.

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Mark Christianson (28:54)

Je nourris les affamés, j'y vais et je leur dis de ne pas s'embêter avec ceux qui sont tête baissée, occupés.

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Mark Christianson (29:00)

Mais quand quelqu'un débarque dans leur équipe et dit regardez ce que je viens de créer et je l'ai fait en trois minutes et demie et on n'a plus besoin de faire ça.

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Mark Christianson (29:07)

Et c'est génial.

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Mark Christianson (29:08)

Les gens les connaissent, ils les apprécient.

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Mark Christianson (29:10)

C'est encore une fois toute cette question du désir et de la prise de conscience, et ils sont plus susceptibles d'adopter le changement parce que cette personne est probablement à un niveau technologique similaire.

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Rebecca Hinds (29:21)

Et soit Mark soit Phil.

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Rebecca Hinds (29:23)

Je suis curieuse parce que je vois cette stratégie dans de plus en plus d'organisations, où auparavant je pense qu'il y avait un discours et une stratégie du type faisons en sorte que tout le monde adopte l'IA, il faut que tous nos employés adoptent, versus concentrons-nous sur ces 20 % et assurons-nous qu'ils soient des champions afin qu'ils puissent faire passer le message, diffuser ces pratiques aux autres.

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Rebecca Hinds (29:43)

Comment obtenez-vous alors ces 80 % ?

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Rebecca Hinds (29:45)

Vous reposez-vous sur les bonnes intentions, la bonne volonté des 20 % ?

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Rebecca Hinds (29:50)

Y a-t-il des stratégies spécifiques que l'un de vous a vues fonctionner ?

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Rebecca Hinds (29:55)

Une fois que vous avez identifié vos champions, pour ensuite diffuser cela, propager l'enthousiasme pour l'adoption, l'enthousiasme autour de la technologie aux autres personnes au sein de l'organisation.

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Phil Kirschner (30:06)

Je pense que, vous savez, la carotte est l'autre élément d'un changement réussi, quel qu'il soit, qui est souvent négligé, et ce sont les mesures de pérennisation, qui pourraient inclure des choses comme la gestion de la performance.

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Mark Christianson (30:20)

C'est vrai.

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Phil Kirschner (30:21)

Vous dites aux gens que vous voulez qu'ils se comportent d'une manière différente.

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Phil Kirschner (30:24)

Mais vous ne lui donnez pas vraiment, vous savez, de vraies dents, et au final, vous savez, le corps va rejeter l'organe.

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Phil Kirschner (30:34)

Il y a beaucoup de programmes qui reviennent en arrière lorsque cette personne qui tenait ensemble le réseau d'agents du changement, qui était la plus passionnée et avait le plus grand engagement et la plus grande influence, s'en va pour une raison ou une autre, et tout le monde oublie en quelque sorte, et on revient à l'ancienne méthode.

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Phil Kirschner (30:49)

Donc on revient à, vous savez, définir le changement au départ, avoir une vision claire sur laquelle les gens peuvent s'aligner, amener les dirigeants à incarner le comportement, mettre en place un réseau d'agents du changement, puis ce genre de mécanismes et d'indicateurs de pérennisation du changement pour savoir que tout fonctionne.

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Phil Kirschner (31:04)

C'est vrai pour tout changement.

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Phil Kirschner (31:07)

Et ne pas aller jusqu'au bout de cette chaîne est très similaire à l'échec dans l'identification des bons sponsors pour ce que vous faites, le fait de dire à des cohortes entières, généralement de managers de deuxième et troisième niveau, que, qu'ils le sachent ou non, vous êtes un sponsor de ce changement, et que c'est un travail.

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Phil Kirschner (31:27)

Et nous devons vous former à ce que cela signifie, tout comme identifier les bons agents du changement et tout comme vraiment intégrer toutes les personnes qui sont influencées par le changement, qui ont aussi un rôle à jouer.

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Phil Kirschner (31:37)

Vous n'êtes pas obligé d'aimer ça, mais vous ne pouvez pas totalement vous enfouir la tête dans le sable.

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Phil Kirschner (31:42)

Et certaines des autres méthodologies de gestion du changement, en plus de Prosci, je consacre aussi plus ou moins de temps à vraiment adouber tout le monde dans ces rôles, plutôt que de simplement dire, vous êtes censé faire descendre ce message en cascade.

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Phil Kirschner (31:56)

Et pour revenir à ce que Mark disait en particulier, face à des changements comme l'IA, ces managers de deuxième et troisième niveau peuvent très bien être eux-mêmes en pleine panique et ne pas avoir encore digéré le changement.

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Phil Kirschner (32:08)

Donc ils ne peuvent pas.

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Phil Kirschner (32:10)

C'était un peu comme mettre son propre masque à oxygène avant d'aider les autres ?

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Phil Kirschner (32:12)

On leur demande d'aider les autres dès demain alors qu'ils n'ont pas eu le moindre moment pour digérer la chose, et ils ont un emploi, ils ont des peurs et des inquiétudes, et c'est l'un de ces changements auxquels on peut résister.

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Phil Kirschner (32:25)

Donc c'est tout cet échafaudage, et si vous l'avez et que vous pouvez aligner les gens, et voici comment nous allons vous rémunérer, voici comment l'organisation va évoluer.

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Phil Kirschner (32:33)

Si vous ne l'avez pas, cela finira par se retourner contre vous à un moment donné, et tous les autres pourront, espérons-le, basculer dans une direction plus positive, orientée vers la clarté, autour de la question : pourquoi faisons-nous cela ?

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Rebecca Hinds (32:44)

C'est tellement important.

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Rebecca Hinds (32:46)

Merci Mark.

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Rebecca Hinds (32:46)

Merci Phil.

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Rebecca Hinds (32:47)

Merci à tous de nous avoir rejoints.

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Rebecca Hinds (32:48)

Nous vous enverrons l'enregistrement et rejoignez-nous la prochaine fois pour le dernier épisode.

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Rebecca Hinds (32:53)

Merci beaucoup.

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Rebecca Hinds (32:54)

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Rebecca Hinds (33:04)

Merci de votre écoute et à la prochaine fois.

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