Déployer une IA sécurisée et contextuelle à grande échelle chez Ericsson
Le leader mondial des télécommunications Ericsson est au cœur d’un changement majeur. La direction impulse une culture AI‑first où tout le monde – des ingénieurs aux RH — utilise l’IA dans son travail au quotidien. L’ambition est simple : aller plus vite que le marché et façonner l’avenir des télécommunications.
Pour le Chief Data Officer mondial Joel Nygårds, cette transformation s’accompagne de deux grands défis. D’abord, comment développer la culture IA auprès de dizaines de milliers de collaborateurs aux rôles et niveaux de compétences différents ? Et ensuite, comment mettre en place la bonne colonne vertébrale de gouvernance pour ouvrir en toute sécurité les données d’entreprise à l’IA sans ralentir l’innovation ?
Accélérer l’adoption et la maîtrise…
Pour Ericsson, la création d’une plateforme d’entreprise de connaissances et d’IA à l’échelle mondiale nécessitait une protection des données robuste, une conformité stricte aux exigences régionales de confidentialité et de résidence des données, ainsi qu’une prise en charge multilingue. Ils recherchaient également de la flexibilité pour de nombreux cas d’usage différents, allant d’assistants RH à des copilotes d’ingénierie qui aident à résoudre les problèmes.
En investissant massivement dans la formation à l’IA via des programmes comme un « permis de conduire IA » et des parcours de compétences clés, ils ont déjà formé plus de 20 000 employés.
Le client est très important, le client sera suivi par le client, mais cela se produit en même temps qu’un travail important et une grande douleur. Pour en venir au moindre détail, personne ne doit exercer un quelconque travail, sauf pour en tirer un avantage à partir de celui-ci. La douleur elle-même est une douleur, elle est suivie par l’éducation, mais je lui donne du temps, afin qu’elle tombe dans un plaisir avec une douleur en arrière-plan, et qu’il n’y ait aucune conséquence.
...tout en garantissant la gouvernance
Pour éviter une prolifération incontrôlée d’agents, Ericsson a développé un modèle de gouvernance à plusieurs niveaux. Les individus peuvent librement créer et publier des agents personnels, mais tout ce qui est destiné à un usage au niveau du département ou de l’entreprise doit passer par un processus de modération et d’approbation au sein de l’unité opérationnelle concernée.
Cette démocratisation a déclenché une vague d’entrepreneuriat interne : les employés ont créé près de 3 000 agents soutenant la prestation de services, le support client, les opérations réseau et la productivité au quotidien.
Le client est très important, le client sera suivi par le client, mais cela se produit en même temps qu’un travail important et une grande douleur. Pour en venir au moindre détail, personne ne doit exercer un quelconque travail, sauf pour en tirer un avantage à partir de celui-ci. La douleur elle-même est une douleur, elle est suivie par l’éducation, mais je lui donne du temps, afin qu’elle tombe dans un plaisir avec une douleur en arrière-plan, et qu’il n’y ait aucune conséquence.
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