Rebecca Hinds (00:00)

Bienvenue à nouveau dans Intelligence Real and Imagined, proposé par le Work AI Institute de Glean.

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Rebecca Hinds (00:05)

C'est l'émission où nous faisons le tri entre ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique et ce qui fonctionne vraiment avec l'IA au travail.

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Rebecca Hinds (00:13)

Dans l'épisode d'aujourd'hui, nous parlons de l'IA et des ressources humaines, et nous expliquons pourquoi ce moment semble différent — non pas simplement plus important ou plus rapide, mais plus personnel.

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Rebecca Hinds (00:23)

Car les ressources humaines ne se contentent pas d'adopter de nouveaux outils.

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Rebecca Hinds (00:27)

On leur demande de porter des jugements sur les personnes à grande échelle, et avec une technologie qui évolue encore, cela se manifeste dans le recrutement, la performance, la rémunération, les licenciements, la formation — à peu près chaque décision qui affecte la vie des gens au travail.

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Rebecca Hinds (00:43)

Notre invitée aujourd'hui est Beth Steinberg.

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Rebecca Hinds (00:46)

Beth a passé sa carrière à l'intersection des personnes, de la stratégie et du changement.

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Rebecca Hinds (00:51)

Elle a dirigé des équipes RH dans des entreprises comme Chime, Nike, Facebook, Nordstrom.

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Rebecca Hinds (00:57)

Elle a accompagné ces organisations à travers la croissance, l'incertitude et le genre de rebondissements organisationnels qui n'ont pas de mode d'emploi.

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Rebecca Hinds (01:06)

Elle est réfléchie, directe, et elle ne se dérobe pas lorsque la conversation devient inconfortable.

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Rebecca Hinds (01:12)

Je suis également accompagnée, comme toujours, de mon co-animateur, Bob Sutton, professeur émérite à Stanford, auteur à succès et collaborateur de longue date.

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Rebecca Hinds (01:21)

Entrons dans le vif du sujet.

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Rebecca Hinds (01:26)

Alors, Beth, vous avez dirigé tant d'équipes et de départements RH à travers différents types de changements au fil des années.

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Rebecca Hinds (01:32)

Des changements économiques, la pandémie.

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Rebecca Hinds (01:37)

Est-ce que cela semble différent en termes de changement que nous vivons actuellement autour de l'IA ?

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Beth Steinberg (01:44)

C'est une excellente question.

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Beth Steinberg (01:47)

Je pense que ce qui semble différent, c'est la grande part d'inconnu pour les gens en ce moment, et le rythme du changement qui s'accélère tellement.

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Beth Steinberg (02:00)

Et je pense qu'avec certains des autres événements que j'ai gérés, des moments difficiles comme les récessions économiques, on savait en quelque sorte qu'il y aurait une fin, ou l'histoire avait montré qu'il y avait une fin.

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Beth Steinberg (02:16)

Et je pense que ce qui est différent cette fois-ci, c'est que personne ne sait vraiment ce qui va se passer ni ce que l'évolution va apporter.

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Beth Steinberg (02:26)

Et je pense à la façon dont cela va impacter leurs entreprises et peut-être leurs propres emplois en particulier.

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Beth Steinberg (02:33)

Donc je pense vraiment que c'est différent.

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Rebecca Hinds (02:35)

Oui.

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Rebecca Hinds (02:35)

Et est-ce que les RH le ressentent le plus vivement en ce moment, ou est-ce quelque chose que vous observez partout ?

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Beth Steinberg (02:42)

Oui, je veux dire, je pense que je l'observe partout.

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Beth Steinberg (02:45)

Je dirais que beaucoup de PDG le ressentent.

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Beth Steinberg (02:49)

Parce que je pense que, vous savez, on vous interroge à ce sujet tout le temps, si vous êtes une entreprise cotée en bourse et que vous n'êtes pas une entreprise d'IA, on vous en parle — c'est tellement dans l'air du temps en permanence.

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Beth Steinberg (03:04)

Mais je pense qu'en ce qui concerne les personnes dans les équipes de recrutement, elles y réfléchissent beaucoup. À la fois en termes de ce que cela signifie pour leur propre vivier de talents.

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Beth Steinberg (03:16)

Vous savez, sont-elles capables de suivre.

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Beth Steinberg (03:18)

De suivre, vous savez, ce qui change chaque jour ?

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Beth Steinberg (03:22)

Sont-elles capables d'attirer le niveau de talent requis ?

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Beth Steinberg (03:25)

Évidemment, il y a tout simplement un nombre limité de personnes qui, vous savez, connaissent l'IA et peuvent contribuer.

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Beth Steinberg (03:32)

Donc je pense qu'il y a beaucoup de pression.

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Beth Steinberg (03:35)

J'ai vu quelques exemples que je trouve formidables.

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Beth Steinberg (03:38)

Je pense, comme ServiceNow, Jackie Carney, vous savez, également l'AI Transformation Office.

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Beth Steinberg (03:45)

Et donc je pense vraiment que les responsables des ressources humaines peuvent jouer un rôle vraiment déterminant dans cette transformation.

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Bob Sutton (03:54)

Alors, puisque je sais que vous en coachez beaucoup, à la fois des responsables RH et des personnes dans d'autres fonctions.

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Beth Steinberg (04:00)

Oui.

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Bob Sutton (04:01)

Alors quand vous êtes dans ce contexte, qu'est-ce qui les inquiète ?

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Bob Sutton (04:03)

Comme quand vous avez ce genre de conversations, qu'est-ce qui les inquiète ?

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Bob Sutton (04:08)

Quels conseils leur donnez-vous ?

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Beth Steinberg (04:10)

Oui, je veux dire, je pense qu'ils s'inquiètent de savoir si nous pouvons trouver les talents dont nous avons besoin.

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Beth Steinberg (04:14)

Voilà.

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Beth Steinberg (04:14)

Et pouvons-nous suivre le rythme, pouvons-nous être compétitifs d'un point de vue financier ?

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Beth Steinberg (04:20)

Parce que, vous savez, surtout s'ils ne sont pas une entreprise axée sur l'IA, je veux dire, il y a évidemment, vous savez, des histoires qui ne sont pas vraies, mais des histoires qui sont vraies à propos, vous savez, du débauchage qui a lieu autour des talents en IA.

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Beth Steinberg (04:35)

Donc je pense qu'ils s'inquiètent vraiment de cela et de la façon d'être compétitifs.

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Beth Steinberg (04:40)

Je pense qu'ils s'inquiètent de la disparition d'emplois et de la façon de gérer cela.

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Beth Steinberg (04:45)

Je pense qu'ils s'inquiètent de savoir comment utiliser réellement l'IA comme un outil au service de choses positives au sein de leur propre entreprise et qui va mener cette initiative.

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Beth Steinberg (04:58)

Et si c'est eux, est-ce qu'ils.

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Beth Steinberg (05:00)

Sont-ils réellement qualifiés ou se sentent-ils suffisamment confiants pour mener cette initiative ?

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Beth Steinberg (05:05)

Alors mon conseil est le suivant : beaucoup de gens ressentent cela et vous n'êtes pas seul dans cette situation, et c'est un problème ou plutôt une période passionnante, alors essayez de l'embrasser davantage que.

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Beth Steinberg (05:25)

Et plutôt que d'en avoir peur.

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Beth Steinberg (05:27)

Oui.

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Beth Steinberg (05:27)

Et essayez de déterminer, dans votre département, comment vous pouvez montrer l'exemple en utilisant les outils d'IA d'une manière qui aura un impact sur les résultats commerciaux de l'entreprise.

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Beth Steinberg (05:44)

Mais je pense que c'est difficile. 

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Bob Sutton (05:45)

C'est compliqué.

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Rebecca Hinds (05:46)

Et vous avez mentionné Jackie, et je pense que nous voyons plusieurs exemples d'organisations qui confient ce rôle d'AI Transformation Officer à la fonction RH.

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Beth Steinberg (05:55)

Oui.

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Rebecca Hinds (05:56)

Le recommanderiez-vous ?

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Rebecca Hinds (05:57)

Y a-t-il certains types d'entreprises pour lesquels cela peut être particulièrement bénéfique ?

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Beth Steinberg (06:02)

Eh bien, je pense que je le recommanderais selon l'entreprise, les dirigeants et la personne en charge.

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Beth Steinberg (06:08)

Je veux dire, je pense que c'est parce qu'il s'agit d'une transformation.

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Beth Steinberg (06:13)

Évidemment, de nombreux responsables des ressources humaines ont l'habitude de gérer le changement et l'évolution des effectifs, et de faire preuve de créativité quant aux outils pouvant être utilisés. Donc je pense que si un responsable des ressources humaines y est adapté, c'est une excellente approche.

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Beth Steinberg (06:34)

Je pense que si c'est piloté uniquement d'un point de vue technologique, c'est difficile parce qu'on n'obtient pas nécessairement la gestion du changement, ou qu'on ne comprend pas nécessairement les implications humaines de certaines des décisions qui sont prises.

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Bob Sutton (06:56)

On entend toutes ces rumeurs et ces histoires vraies selon lesquelles des postes sont supprimés, ils sont fusionnés.

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Bob Sutton (07:03)

Qu'est-ce que c'est ?

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Bob Sutton (07:04)

Des bots gèrent des personnes.

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Bob Sutton (07:05)

Des personnes gèrent des quantités astronomiques.

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Bob Sutton (07:07)

Alors que voyez-vous comme changements réels dans les organisations que vous connaissez, par opposition au battage médiatique ou à la peur et à l'espoir concernant ce qui va se passer ?

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Bob Sutton (07:15)

Ils semblent tellement différents.

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Beth Steinberg (07:16)

En effet.

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Beth Steinberg (07:17)

Et je pense que le folklore n'est pas nécessairement ce que je vois dans la réalité.

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Beth Steinberg (07:24)

Je veux dire, je pense qu'une ou deux entreprises ont essayé de dire qu'on allait laisser les bots tout gérer, je pense que Lattice en est un exemple, et cela a terriblement mal tourné pour Lattice.

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Beth Steinberg (07:36)

Et je pense qu'ils ont reçu beaucoup de réticences à ce sujet.

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Beth Steinberg (07:42)

Ce que je vois en revanche, ce sont des choses comme : avons-nous vraiment besoin de recruter des stagiaires ?

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Beth Steinberg (07:49)

Avons-nous vraiment besoin de recruter de jeunes talents ?

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Beth Steinberg (07:53)

Les postes qui effectuent beaucoup d'analyses au quotidien, ces postes peuvent-ils disparaître ?

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Beth Steinberg (08:03)

Et je pense que la réponse, dans certains cas, est que les postes peuvent considérablement évoluer.

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Beth Steinberg (08:09)

Et je pense qu'il y aura des compétences qui deviendront assez obsolètes au fil du temps.

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Beth Steinberg (08:19)

Et je pense que c'est triste et effrayant, et que les gens vont devoir apprendre de nouvelles façons de faire.

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Beth Steinberg (08:26)

Mais ce que je constate chez mes collègues avec qui je discute beaucoup de cela aussi, c'est qu'ils l'utilisent pour obtenir de grands gains de productivité dans le monde des ressources humaines et même dans le monde du recrutement, l'automatisation de la planification des entretiens, car, vous savez, c'est pénible de planifier tous ces rendez-vous.

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Beth Steinberg (08:53)

Maintenant, la mise en garde à ce sujet, c'est qu'il y a une connexion que l'on veut que les gens ressentent lorsqu'on essaie de les faire venir dans votre entreprise.

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Beth Steinberg (09:08)

Donc je pense qu'il y a un équilibre à trouver.

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Bob Sutton (09:10)

Donc je ne pense pas forcément à une série d'entretiens.

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Beth Steinberg (09:12)

Ouais, ouais, vous avez, vous savez, je pense que les gens veulent une personne et pas seulement un bot, mais je pense qu'en termes d'efficacité, je préférerais de loin planifier quelque chose en ligne plutôt que de m'adresser réellement à une personne.

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Beth Steinberg (09:23)

Donc vous voyez ça.

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Beth Steinberg (09:24)

Je pense aussi qu'en termes d'analyse, je veux dire que je l'utilise tellement pour analyser un million de choses différentes qui me prenaient auparavant des heures et des heures et des heures.

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Rebecca Hinds (09:41)

Et quel en serait un exemple ?

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Beth Steinberg (09:42)

Un exemple, et j'espère que ce n'est pas un exemple du genre où l'entreprise se dit : pourquoi faites-vous ça ?

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Beth Steinberg (09:49)

Mais donc, je fais beaucoup d'évaluations pour les gens et je le fais, vous savez, pour deux raisons.

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Beth Steinberg (09:55)

Premièrement, pour que l'équipe dispose en quelque sorte d'un langage commun sur la manière dont elle parle des choses.

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Beth Steinberg (10:00)

Deuxièmement, je pense qu'avoir une certaine conscience de soi et une certaine compréhension est d'une importance capitale à tous les niveaux de l'entreprise.

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Beth Steinberg (10:07)

Et donc je n'avais jamais fait cela auparavant, mais j'ai pris cette évaluation que j'ai réalisée pour une équipe, et d'habitude je m'adressais à l'entreprise et je leur faisais, vous savez, exécuter de différentes manières.

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Beth Steinberg (10:20)

Pour ma part, j'ai tout passé à travers l'IA, chaque profil individuel, et j'ai dit : indique-moi où tu penses que cette équipe pourrait avoir des préoccupations concernant les styles de travail, où elle est alignée, quelques idées pour le manager.

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Beth Steinberg (10:35)

Ce qu'elle a produit en littéralement une minute était absolument brillant.

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Beth Steinberg (10:41)

Absolument brillant.

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Beth Steinberg (10:42)

Cela semblait extrêmement précis.

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Beth Steinberg (10:44)

C'était facile à lire, facile à comprendre, c'était exploitable.

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Beth Steinberg (10:50)

Donc c'est un exemple de quelque chose qui m'aurait pris des heures à faire auparavant.

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Beth Steinberg (10:58)

Je pense aussi à l'analyse de la rémunération, qui a toujours été difficile, surtout pour les petites entreprises.

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Beth Steinberg (11:06)

Vous savez, c'est coûteux.

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Bob Sutton (11:07)

Eh bien, vous avez fait tout ça pendant que vous aviez tant de petites entreprises.

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Beth Steinberg (11:10)

En effet.

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Beth Steinberg (11:11)

Et c'est coûteux.

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Beth Steinberg (11:12)

Les données ne sont pas toujours aussi pertinentes.

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Beth Steinberg (11:14)

Vous avez besoin d'un humain, vous savez, pour faire tout ce travail avec les, avec les enquêtes de rémunération que vous obtenez.

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Beth Steinberg (11:23)

L'IA peut faire tout cela pour vous maintenant.

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Beth Steinberg (11:26)

Je dis toujours aux gens qu'il faut la vérifier.

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Bob Sutton (11:29)

L'un des sujets qui nous obsède, Rebecca et moi en parlons constamment, et qui semble être, que ce soit une maladie ou une infection positive ou peu importe qui se propage au moins dans la Silicon Valley, c'est cette histoire de suppression des niveaux hiérarchiques.

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Bob Sutton (11:44)

Quel est votre avis sur la question de savoir si cela devrait être fait, et comment cela devrait être fait ?

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Bob Sutton (11:49)

Parce que nous connaissons beaucoup de gens, en particulier des managers intermédiaires, qui sont massivement surchargés.

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Bob Sutton (11:54)

Ils le sont par conséquent.

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Beth Steinberg (11:56)

Oui, enfin, je pense que parfois il faut le faire.

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Beth Steinberg (12:00)

Et vous savez, je pense qu'il y a eu énormément de surembauche au cours des dernières années.

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Beth Steinberg (12:09)

Ça a toujours été ma bête noire en tant que responsable des ressources humaines.

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Beth Steinberg (12:14)

Genre, pourquoi recrutons-nous autant de gens ?

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Beth Steinberg (12:16)

Genre, vous savez, ça n'a tout simplement pas de sens.

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Beth Steinberg (12:19)

Et il y a des données qui suggèrent, vous savez, que la surembauche a un impact négatif sur les résultats de l'entreprise.

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Bob Sutton (12:25)

Et au fait, quand vous étiez.

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Bob Sutton (12:27)

Je ne nommerai pas les entreprises, dans des postes RH de direction, d'abord vous deviez argumenter contre la surembauche, perdre.

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Bob Sutton (12:32)

Et ensuite vous deviez aussi faire les licenciements.

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Beth Steinberg (12:33)

Oui, exactement, exactement.

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Bob Sutton (12:36)

Les licencier.

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Beth Steinberg (12:37)

Exactement.

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Beth Steinberg (12:38)

Et j'ai les preuves de tout ça.

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Beth Steinberg (12:40)

Genre, j'ai toujours dit, pourquoi recrutons-nous autant de gens ?

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Beth Steinberg (12:43)

Ça n'a pas de sens.

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Beth Steinberg (12:44)

Mais donc je pense qu'il y avait des entreprises qui avaient trop de niveaux hiérarchiques et trop peu de subordonnés directs.

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Beth Steinberg (12:55)

Elles essayaient de récompenser les gens en leur donnant des postes de direction.

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Beth Steinberg (13:02)

Mais est-ce que vous dirigez vraiment une équipe si vous dirigez une personne ou deux personnes ?

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Beth Steinberg (13:06)

Mais elles le faisaient parce que c'est plus facile de faire ça que de réellement développer quelqu'un ou de dire à quelqu'un : non, nous ne vous promouvons pas.

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Beth Steinberg (13:15)

Donc je pense que dans certains cas une partie de cette réduction des niveaux hiérarchiques était justifiée parce que j'ai constaté dans certaines de mes propres entreprises que si vous avez trop de niveaux et que vos effectifs par manager ne sont pas assez larges, cela entraîne un manque de vélocité.

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Beth Steinberg (13:35)

Je le constate spécifiquement dans le développement produit.

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Beth Steinberg (13:39)

Et je ne suis pas sûre que les gens, tant qu'ils n'analysent pas vraiment ça, comprennent quelle est la racine de certains problèmes, pourquoi notre vélocité produit est-elle si mauvaise ?

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Beth Steinberg (13:49)

C'est : regardez votre structure.

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Beth Steinberg (13:51)

Voilà.

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Beth Steinberg (13:51)

Et donc je pense que c'est justifié dans certains cas.

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Beth Steinberg (13:54)

Ce qui m'inquiète, c'est quand ça ne l'est pas.

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Beth Steinberg (13:58)

Ou je pense qu'il y a, je pense qu'il y a, vous savez, pour reprendre un de vos mots, une sorte de maladie dans la Silicon Valley selon laquelle si une entreprise le fait ou si, vous savez, vous allez à une conférence et un PDG en vue dit : nous retirons tous les cadres intermédiaires.

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Beth Steinberg (14:15)

Vous retournez dans votre entreprise.

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Beth Steinberg (14:16)

Genre, nous retirons tous les cadres intermédiaires.

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Beth Steinberg (14:18)

Ce n'est pas une solution universelle.

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Beth Steinberg (14:21)

Donc je pense qu'il y a un véritable équilibre.

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Beth Steinberg (14:22)

Et je sais qu'en ce moment il y a de très, très nombreux cadres intermédiaires qui galèrent vraiment, ou des managers de plus haut niveau qui n'ont personne sous leurs ordres.

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Beth Steinberg (14:36)

Un manager que je connais, un responsable en ingénierie, avait 22 subordonnés directs, et les gens se demandaient pourquoi les gens n'étaient pas développés.

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Beth Steinberg (14:45)

Je me dis, comment cette personne vient-elle même travailler chaque jour ?

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Beth Steinberg (14:48)

Genre, 22 subordonnés directs.

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Beth Steinberg (14:50)

Sauf si vous êtes, vous savez, Jensen, qui le fait.

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Beth Steinberg (14:56)

J'ai tellement de théories sur pourquoi ça fonctionne pour lui.

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Beth Steinberg (14:58)

Au fait.

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Bob Sutton (15:00)

Donnez-nous-en une.

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Beth Steinberg (15:00)

C'est lui.

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Beth Steinberg (15:01)

C'est lui.

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Beth Steinberg (15:02)

C'est peut-être lui.

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Beth Steinberg (15:03)

C'est lui.

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Beth Steinberg (15:04)

Il y a quelque chose de spécial qu'il a créé au sein de cette entreprise.

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Beth Steinberg (15:08)

Et je pense qu'il a maintenant, vous savez, je ne le connais pas.

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Beth Steinberg (15:12)

Je ne connais pas vraiment beaucoup de gens qui travaillent ici.

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Beth Steinberg (15:14)

Mais d'un point de vue culturel, d'un genre de manque de tolérance pour les jeux politiques, un manque de tolérance pour le fait de ne pas être responsable de son travail, vous savez, je pense que ça ne doit tout simplement pas exister de la même manière.

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Bob Sutton (15:31)

Eh bien, il dit que les retours aux gens sur son.

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Beth Steinberg (15:34)

C'est juste là.

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Bob Sutton (15:35)

Il les donne devant tout le monde.

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Beth Steinberg (15:37)

Oui.

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Bob Sutton (15:38)

Alors pourquoi ai-je besoin d'entretiens individuels ?

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Bob Sutton (15:39)

Si je vous donne un retour, alors nous apprendrons tous ensemble.

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Beth Steinberg (15:42)

Exactement.

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Beth Steinberg (15:44)

Donc je pense que c'est quelque chose de très similaire et spécial qu'il a créé.

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Beth Steinberg (15:47)

Mon avis, c'est que je dirais n'essayez pas ça chez vous, les amis, parce que je ne pense tout simplement pas que ça fonctionnerait pour beaucoup de gens.

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Beth Steinberg (15:54)

Et il a, il y a aussi tellement de continuité parce qu'il est aux commandes depuis si longtemps.

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Beth Steinberg (16:02)

Je me demande, vous savez, si jamais il devait, vous savez, évidemment à un moment donné il va prendre sa retraite, et vous savez, pourraient-ils recréer ça à nouveau ?

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Beth Steinberg (16:11)

Mon avis, c'est que ce serait probablement très difficile.

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Bob Sutton (16:14)

Et le.

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Bob Sutton (16:15)

Oui, et j'adorerais voir l'organigramme parce qu'il dit qu'il n'y a pas les mêmes énormes effectifs par manager qu'il y a en dessous de lui.

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Beth Steinberg (16:24)

Je pense qu'il y a des gains d'efficacité, mais je pense aussi qu'il n'y a pas de substitut à la construction d'une relation avec un autre être humain pour tirer le meilleur de cette personne et obtenir le meilleur travail et le meilleur résultat pour l'entreprise.

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Beth Steinberg (16:41)

Donc je pense, vous savez, que c'est à mon avis une mission vouée à l'échec de dire que l'IA va, vous savez, changer la gestion des personnes.

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Beth Steinberg (16:53)

Oui, ça va changer.

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Beth Steinberg (16:54)

Je crois que cela peut changer l'efficacité avec laquelle, vous savez, on peut rédiger des feedbacks ou analyser les rémunérations ou, vous savez, examiner certaines de ces choses de manière globale.

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Beth Steinberg (17:06)

Je pense vraiment que cela peut faire ça.

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Beth Steinberg (17:07)

Je pense qu'il y a de meilleurs outils maintenant avec l'IA.

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Beth Steinberg (17:10)

Je pense qu'il y a beaucoup de choses qui peuvent être faites.

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Beth Steinberg (17:13)

Les gens veulent encore un humain pour la plupart.

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Beth Steinberg (17:15)

Et je dirais que les ingénieurs veulent encore un humain.

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Beth Steinberg (17:18)

Je veux dire, je ne pense pas que ce soit seulement les personnes non techniques.

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Beth Steinberg (17:21)

Donc cela reste encore le fardeau de cette personne qui a 14 subordonnés directs.

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Beth Steinberg (17:26)

Ils veulent encore un petit morceau de cette personne.

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Beth Steinberg (17:31)

Et moi, je pense vraiment que nous sous-estimons en quelque sorte l'importance des relations humaines au travail.

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Rebecca Hinds (17:42)

Les enquêtes d'engagement au sein des RH existent depuis toujours.

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Beth Steinberg (17:45)

Oui, oui, oui.

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Rebecca Hinds (17:46)

Comment les faites-vous évoluer ?

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Rebecca Hinds (17:47)

Ou le faites-vous pour commencer à dégager ce nouveau volet algorithmique de l'IA ?

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Beth Steinberg (17:53)

Oui, je veux dire, je pense qu'il faut poser quelques questions à ce sujet.

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Beth Steinberg (17:57)

Je veux dire, Bob connaît probablement des recherches là-dessus que je ne connais pas.

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Beth Steinberg (18:00)

Je veux dire, je pense que les gens soit sous-utilisent les enquêtes, soit les surutilisent.

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Bob Sutton (18:05)

Oui, ça semble juste.

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Beth Steinberg (18:06)

C'est une donnée.

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Beth Steinberg (18:08)

Ce n'est pas la vérité absolue.

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Beth Steinberg (18:10)

Il faut encore en quelque sorte creuser.

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Beth Steinberg (18:13)

Donc je pense que je poserais aux gens des questions sur leur utilisation de l'IA, comment ils pensent que c'est.

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Beth Steinberg (18:20)

Est-ce que cela rend votre travail plus facile ?

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Beth Steinberg (18:23)

Plus difficile ?

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Beth Steinberg (18:23)

Est-ce que cela améliore la relation avec votre équipe ?

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Beth Steinberg (18:26)

Pas mieux et pourquoi ?

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Beth Steinberg (18:29)

Et puis, une fois que vous obtenez ce premier niveau d'information, vous devez creuser un peu plus profondément.

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Beth Steinberg (18:35)

En ce qui concerne la façon dont j'utiliserais l'IA pour une enquête, je mettrais absolument toutes ces données dans l'IA, je les ferais ressortir et je dirais « hé, je sais que ça dit ceci, mais quelles sont les cinq questions les plus pertinentes que je devrais poser aux gens en ce moment sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, sur la base de ces données ? »

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Beth Steinberg (18:52)

Voilà.

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Beth Steinberg (18:52)

Et encore une fois, c'est un domaine où un humain a passé du temps à essayer péniblement de lire dans les feuilles de thé, et peut-être qu'il n'y arriverait pas.

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Beth Steinberg (19:03)

Et je ne sais pas.

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Beth Steinberg (19:04)

Mon avis, c'est que probablement les entreprises intelligentes demandent aux gens ce qu'ils en pensent, mais je ne sais pas, vous savez, je pense que d'une certaine manière les gens ont un peu peur d'entendre la réponse à ce sujet.

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Beth Steinberg (19:14)

Voilà.

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Beth Steinberg (19:14)

Parce qu'ils savent qu'ils ne sont pas si sophistiqués.

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Beth Steinberg (19:19)

Ils savent qu'il y a probablement plus qu'ils pourraient faire.

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Beth Steinberg (19:21)

Donc je ne sais pas combien d'entreprises posent réellement des questions.

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Bob Sutton (19:24)

L'un des domaines que je trouve intéressant, dans le domaine d'expertise de Rebecca bien plus que le mien, c'est que, je veux dire, c'est assez utile pour identifier les mauvais comportements en réunion, le fait de trop parler, les interruptions.

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Bob Sutton (19:36)

Je veux dire, bien avant l'IA, j'utilisais ce genre de choses pour donner du feedback aux gens.

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Bob Sutton (19:44)

Mais l'IA vous donne des données bien plus précises sur ce type de comportement.

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Rebecca Hinds (19:48)

Le temps de parole.

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Beth Steinberg (19:49)

Oui, je suis sûre que c'est fascinant.

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Beth Steinberg (19:50)

Et je sais que dans beaucoup des réunions auxquelles j'assiste pour une entreprise pour laquelle je travaille beaucoup, nous prenons des notes grâce à l'IA à chaque réunion et nous les publions.

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Beth Steinberg (20:01)

Et je pense vraiment que cela a apporté, encore une fois, de l'efficacité.

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Beth Steinberg (20:06)

Vous n'avez pas nécessairement besoin d'aller à la réunion si vous êtes une personne secondaire, mais vous voulez savoir ce qui s'est passé.

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Beth Steinberg (20:12)

Et je pense que cela apporte aussi beaucoup plus de transparence sur ce qui s'est passé en réunion, que vous pouvez partager.

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Beth Steinberg (20:18)

Je n'avais pas pensé à regarder qui parle le plus et s'il y a des biais, mais je pense que c'est, je pense que c'est brillant et je suis sûre, mon dieu, j'aurais aimé avoir ça dans beaucoup d'entreprises où j'ai travaillé et qu'il y ait eu réellement une mesure et une sorte de résultats positifs ou d'amélioration sur cette base.

‍

Rebecca Hinds (20:43)

Et en parlant de mesure, qu'en est-il des évaluations de performance ?

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Beth Steinberg (20:47)

Oui, je pense qu'il y a beaucoup d'applications pour les évaluations de performance.

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Beth Steinberg (20:55)

Une entreprise avec laquelle je travaille étroitement se penche en fait sur l'IA pour transformer en quelque sorte tous leurs processus RH, l'un d'eux étant le feedback de performance, à la fois pour savoir, par exemple, s'ils posent les bonnes questions, être capables d'agréger la production de performance des employés, mesurer les biais dans la façon dont ils évaluent les gens.

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Beth Steinberg (21:27)

Et donc je pense vraiment qu'il y a beaucoup d'applications.

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Beth Steinberg (21:31)

Je veux dire, moi, et je pense que Bob aussi, j'ai des sentiments assez forts concernant les systèmes de gestion de la performance et à quel point ils sont mauvais.

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Beth Steinberg (21:38)

Donc non.

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Beth Steinberg (21:38)

Oui, je veux dire, je pense qu'au mieux ils sont bénins.

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Beth Steinberg (21:42)

Vous savez, au mieux, je pense, vous savez, qu'ils sont rarement vraiment utiles aux gens et vous savez, ils devraient l'être.

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Beth Steinberg (21:50)

Je veux dire, je, je, je parle toujours aux gens de la raison pour laquelle vous devriez faire ça, c'est pour aider les gens à réussir et pour aider à générer des résultats commerciaux.

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Beth Steinberg (21:59)

Si vous êtes comme ça, alors je ne sais pas pourquoi vous faites perdre du temps à tout le monde.

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Beth Steinberg (22:04)

Donc je pense vraiment qu'ils le peuvent.

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Beth Steinberg (22:05)

L'IA peut complètement transformer la gestion de la performance.

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Beth Steinberg (22:09)

Malheureusement, je pense que beaucoup de PDG ne comprennent pas la gestion de la performance et l'utilisent comme un outil pour se débarrasser des gens.

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Bob Sutton (22:19)

Ouais, c'est ça le reproche fait à la performance.

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Bob Sutton (22:22)

Les gens ne s'en servent que parce qu'ils n'ont pas le courage de licencier quelqu'un.

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Bob Sutton (22:26)

Donc.

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Beth Steinberg (22:26)

Exact.

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Bob Sutton (22:27)

C'est pour ça qu'on les utilise.

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Beth Steinberg (22:29)

Ouais.

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Rebecca Hinds (22:30)

Donc cette organisation qui repense les processus RH avec les RH, avec les retours de performance par IA, quels.

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Beth Steinberg (22:38)

Il y a par exemple la planification des effectifs ?

‍

Beth Steinberg (22:41)

Une sorte de planification des ressources.

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Beth Steinberg (22:42)

Je veux dire, c'est une entreprise qui a très bien réussi, donc tout le monde veut un million de personnes en permanence, et ils essaient de réfléchir à la manière d'intégrer des gains d'efficacité dans leurs recrutements, du point de vue des compétences.

‍

Beth Steinberg (22:59)

Quelles sont les compétences où ils sont surdotés ou sous-dotés ?

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Beth Steinberg (23:04)

Je les pousse à examiner leur stratégie à deux ou trois ans, en remontant à l'envers et en essayant de déterminer, d'accord, j'aurai besoin de cette compétence fin 2026.

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Beth Steinberg (23:16)

C'est vraiment un exercice difficile.

‍

Beth Steinberg (23:17)

Comment commencer à travailler là-dessus ?

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Beth Steinberg (23:18)

C'est quelque chose que j'ai toujours conseillé aux entreprises de faire, mais ça a toujours été très difficile à réaliser.

‍

Beth Steinberg (23:24)

Et donc ils y réfléchissent pour la planification des talents, pour pratiquement tout.

‍

Beth Steinberg (23:32)

Je veux dire, ils l'utilisent assurément dans le processus de recrutement, et je crois qu'ils ont embauché quelqu'un spécifiquement pour être la personne chargée de leur construire certaines de ces choses.

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Beth Steinberg (23:46)

Et je trouve ça brillant.

‍

Beth Steinberg (23:47)

Je pense que c'est une entreprise intelligente et qu'ils sont lucides à ce sujet.

‍

Beth Steinberg (23:53)

Et donc ils savent que certaines choses peuvent marcher, d'autres non, et qu'il faudra peut-être itérer sur ces éléments, mais c'est un point de départ.

‍

Beth Steinberg (24:01)

Donc je trouve ça vraiment intelligent.

‍

Bob Sutton (24:03)

Vous venez justement de dire quelque chose à propos du fait que certaines choses peuvent marcher et d'autres non.

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Bob Sutton (24:05)

Et ça ressortait de tous les entretiens et tout ce que Rebecca et moi avons menés.

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Bob Sutton (24:09)

Celui que j'ai trouvé peut-être le plus intéressant était aussi intéressant du fait que le gars ne nous laisse pas utiliser son nom, donc.

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Beth Steinberg (24:14)

Oh, intéressant.

‍

Beth Steinberg (24:15)

D'accord.

‍

Bob Sutton (24:16)

Mais ce gars soutenait que dans son entreprise, ils partent du principe que lorsqu'ils repensent un poste ou en suppriment un, ils supposent que dans 80 % des cas ça ne fonctionnera pas.

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Bob Sutton (24:28)

Et donc ce qu'ils font, c'est qu'ils le testent réellement avant de procéder au changement 

‍

Beth Steinberg (24:30)

Comment ?

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Bob Sutton (24:37)

Avec des projets pilotes, pas vrai ?

‍

Rebecca Hinds (24:40)

Avec des pilotes plus restreints, c'est astucieux.

‍

Rebecca Hinds (24:43)

Et ils demandent aux personnes qui, en théorie, seront remplacées par la technologie d'entraîner l'IA et d'examiner.

‍

Beth Steinberg (24:50)

Le résultat de ce qui se passe et ce qui est.

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Beth Steinberg (24:54)

Je veux dire, je trouve ça très astucieux.

‍

Beth Steinberg (24:57)

Ont-ils fait, ont-ils constaté que.

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Bob Sutton (25:00)

Ils ont effectué un nombre considérable de changements, mais ils ne les font pas tant qu'ils n'ont pas de preuves ?

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Bob Sutton (25:04)

Je trouve ça formidable, parce que l'un de mes reproches au moins à propos de ce qui s'est passé avec l'IA, c'est qu'il y a toutes ces théories sur qui on va se débarrasser et comment on va repenser les postes.

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Beth Steinberg (25:13)

Je suis d'accord.

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Bob Sutton (25:14)

Donc on a repensé un tas de postes et licencié un tas de gens, mais en réalité on ne sait pas si ça fonctionne ou non.

‍

Beth Steinberg (25:18)

Mon reproche envers mon propre domaine existe depuis toujours.

‍

Beth Steinberg (25:25)

C'est un domaine tellement réactif, et ça n'a pas à l'être, vous savez, et, vous savez, je pense que les gens attendent que quelque chose se produise, puis ils nettoient les dégâts, ou, vous savez, au lieu de dire, d'accord, comment pouvons-nous nous aligner sur l'entreprise, sur la stratégie, sur la stratégie de l'entreprise, d'une manière qui nous permet de savoir que ces choses vont probablement se produire, nous allons les anticiper et nous allons contribuer à piloter, vous savez, ces résultats commerciaux au lieu d'attendre les conséquences de ces choses.

‍

Beth Steinberg (26:00)

Et pourquoi c'est si difficile pour les gens de faire ça, je ne sais pas vraiment.

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Beth Steinberg (26:05)

Je ne dis pas que c'est facile, mais ça rend la vie beaucoup plus simple.

‍

Beth Steinberg (26:09)

Ça rend aussi le travail des membres de votre équipe bien plus épanouissant, plutôt que d'être du genre, oh, bla bla bla, encore foiré, je dois nettoyer ça.

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Beth Steinberg (26:21)

Vous êtes plutôt du genre, d'accord, j'anticipe que c'est un nouveau produit que nous examinons.

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Beth Steinberg (26:27)

Nous n'avons pas ces personnes.

‍

Beth Steinberg (26:28)

Comment allons-nous prendre les devants là-dessus ?

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Beth Steinberg (26:29)

Comment allons-nous développer ces personnes ?

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Beth Steinberg (26:31)

Comment allons-nous recruter en externe ?

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Beth Steinberg (26:33)

Comment allons-nous en parler aux dirigeants ?

‍

Beth Steinberg (26:35)

À quoi la structure organisationnelle devrait-elle peut-être ressembler et comment devrait-elle changer en conséquence ?

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Beth Steinberg (26:39)

C'est un travail intéressant, pas vrai ?

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Rebecca Hinds (26:41)

Pourquoi est-ce si difficile ?

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Beth Steinberg (26:43)

Je pense qu'il y a plusieurs raisons.

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Beth Steinberg (26:46)

Premièrement, je ne pense tout simplement pas que beaucoup de gens, de dirigeants, aient appris de cette façon.

‍

Beth Steinberg (26:53)

Ça demande du courage, ça comporte un certain risque.

‍

Beth Steinberg (26:55)

Peut-être que vous allez devoir faire amende honorable.

‍

Beth Steinberg (26:57)

Peut-être que vous avez tort.

‍

Beth Steinberg (26:58)

Vous devez aussi être profondément impliqué dans les résultats de l'entreprise, et vous devez entretenir des relations vraiment solides avec les gens dans l'entreprise.

‍

Beth Steinberg (27:08)

Donc, vous savez, ces choses.

‍

Beth Steinberg (27:10)

C'est en partie ça, je pense.

‍

Beth Steinberg (27:12)

Je pense que c'est une question de compétence.

‍

Beth Steinberg (27:13)

Je pense que c'est le manque de relations au sein de l'entreprise.

‍

Beth Steinberg (27:17)

Peut-être pas vraiment.

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Beth Steinberg (27:18)

Vous savez, il y a beaucoup d'entreprises qui ne disent pas à la personne des RH : votre travail est de générer des résultats commerciaux.

‍

Bob Sutton (27:25)

C'est vrai.

‍

Beth Steinberg (27:26)

Par exemple, on m'a appelée l'autre jour pour un poste et ils disaient, nous, vous savez, ils veulent quelqu'un qui souhaite générer des résultats commerciaux.

‍

Beth Steinberg (27:33)

Et je me suis dit, est-ce qu'ils m'en donnent vraiment la preuve ?

‍

Beth Steinberg (27:35)

Genre, pourquoi disent-ils ça ?

‍

Beth Steinberg (27:37)

Et vous savez, ils avaient en fait une réflexion vraiment pertinente là-dessus.

‍

Beth Steinberg (27:42)

C'est l'exception, je pense.

‍

Bob Sutton (27:44)

Oui, eh bien, ça.

‍

Bob Sutton (27:44)

Eh bien, vous connaissez ça bien mieux que moi.

‍

Bob Suttong (27:46)

Mais il y a de nombreuses façons de déterminer le poids du responsable des RH dans beaucoup d'entreprises.

‍

Bob Sutton (27:52)

L'écart entre leur rémunération et celle des autres fonctions.

‍

Beth Steinberg (27:55)

Exactement.

‍

Bob Sutton (27:56)

Où ils sont placés, ça.

‍

Bob Sutton (27:57)

Je veux dire, ce sont ces choses qui vraiment.

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Bob Sutton (27:59)

Et je parie que vous êtes vraiment douée pour comprendre ça rapidement.

‍

Beth Steinberg (28:01)

Oh, on peut le comprendre rapidement, c'est sûr.

‍

Beth Steinberg (28:03)

Mais je, mais je pense que pour les gens qui ont des dirigeants qui ont essayé, vous savez, parce que j'en parle, je ne suis pas la seule à en parler.

‍

Beth Steinberg (28:11)

Beaucoup de gens parlent du réactif versus proactif.

‍

Beth Steinberg (28:14)

Une fois que vous passez dans ce mode proactif, eh bien, votre vie est tout simplement bien meilleure et plus facile.

‍

Beth Steinberg (28:20)

C'est vrai.

‍

Beth Steinberg (28:20)

Je veux dire, et je pense simplement que c'est une étape difficile à franchir.

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Beth Steinberg (28:25)

Mais n'importe, vous savez, il y a des gens moins expérimentés, des dirigeants que j'accompagne, et c'est une chose que je leur dis toujours, voilà.

‍

Beth Steinberg (28:35)

Prenez les devants.

‍

Beth Steinberg (28:36)

Alignez-vous avec l'entreprise.

‍

Beth Steinberg (28:38)

Réfléchissez à ce que sont, vous savez, les, les processus, les outils.

‍

Beth Steinberg (28:42)

Comment vous renseigner sur.

‍

Beth Steinberg (28:43)

Si vous ne connaissez pas l'IA, comment allez-vous vous renseigner dessus ?

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Beth Steinberg (28:46)

Assistez aux réunions pour pouvoir réellement faire ces bonnes recommandations sur la technologie, la stratégie des ressources humaines, pour lesquelles vous ne vous sentez peut-être pas légitime à plaider.

‍

Bob Sutton (29:01)

Vous disiez depuis une minute ou deux sur ce thème que, lorsqu'on est plus stratégique et proactif, l'implication était que tout le monde, au sein et en dehors des RH, aura en réalité plus de certitude quant à l'avenir de leur emploi et peut-être plus de confiance.

‍

Bob Sutton (29:16)

Mais avec l'IA, je pense aussi, en lien avec cela, qu'il y a toute cette peur sur ce qui va arriver à mon emploi, que je sois un employé de première ligne, un cadre intermédiaire, pas seulement du point de vue des RH, du point de vue de toute l'entreprise, que, que pouvez-vous faire pour réduire la peur et créer une sécurité psychologique, compte tenu de l'inévitable ?

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Bob Sutton (29:39)

Je veux dire, c'est objectivement rationnel d'avoir peur.

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Beth Steinberg (29:43)

Je suis d'accord.

‍

Beth Steinberg (29:43)

Mais nous devons tous avancer malgré tout.

‍

Beth Steinberg (29:45)

En effet.

‍

Beth Steinberg (29:46)

Je veux dire, je pense à certaines des choses que je ferais dans tout grand changement.

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Beth Steinberg (29:51)

Soyez aussi transparent que possible.

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Beth Steinberg (29:53)

Vous savez, encore une fois, essayez de prendre les devants.

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Beth Steinberg (29:55)

Pouvez-vous développer les gens de différentes manières ?

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Beth Steinberg (29:57)

Pouvez-vous regarder et voir, vous savez, est-ce qu'ils.

‍

Beth Steinberg (30:01)

Est-ce que ces rôles peuvent être éliminés ?

‍

Beth Steinberg (30:02)

Mais est-ce que ces, vous savez, ces compétences, ou pouvez-vous les faire monter en compétences pour prendre un autre poste ?

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Beth Steinberg (30:07)

Je veux dire, je pense que les gens ont le plus peur quand on les réduit au silence.

‍

Beth Steinberg (30:14)

C'est vrai.

‍

Beth Steinberg (30:14)

Parce qu'ils savent que quelque chose arrive et ils supposent que c'est mauvais parce qu'ils n'en entendent rien.

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Beth Steinberg (30:25)

Et, vous savez, je crois que les gens peuvent entendre des choses difficiles.

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Beth Steinberg (30:32)

Ils peuvent l'encaisser.

‍

Beth Steinberg (30:33)

Ce n'est peut-être pas facile, mais s'ils ont le sentiment d'être trompés, qu'on leur ment ou qu'on leur cache des informations, c'est presque irrécupérable.

‍

Beth Steinberg (30:43)

Donc je pense qu'il faut.

‍

Beth Steinberg (30:44)

Les dirigeants doivent être courageux en ce moment et dire la vérité.

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Beth Steinberg (30:46)

Et, vous savez, je pense aussi qu'il doit y avoir un certain niveau de responsabilité de la part des employés.

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Beth Steinberg (30:52)

Mais si vous pensez occuper un emploi qui va devenir obsolète, qu'allez-vous faire à ce sujet ?

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Bob Sutton (30:57)

Oui, oui, oui.

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Beth Steinberg (30:59)

Y a-t-il des façons de vous développer ?

‍

Beth Steinberg (31:01)

Pouvez-vous demander à votre manager, hé, est-ce que je peux aller à ça ?

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Beth Steinberg (31:04)

Est-ce que je peux, genre, suivre quelqu'un dans un rôle différent ?

‍

Beth Steinberg (31:08)

Prenez un peu de responsabilité et de redevabilité pour vous-même et pour votre emploi aussi.

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Beth Steinberg (31:14)

Mais je pense que ça se passe probablement partout en ce moment.

‍

Beth Steinberg (31:18)

Je veux dire, je pense qu'il y a probablement autant d'enthousiasme que de peur en ce moment.

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Rebecca Hinds (31:23)

Et le recrutement en début de carrière dont on entend parler ?

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Beth Steinberg (31:26)

Oui, oui.

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Bob Sutton (31:29)

Encore et encore.

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Beth Steinberg (31:29)

Je m'en inquiète beaucoup parce que je pense.

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Beth Steinberg (31:32)

Et en fait, je crois que Brian Chesky vient de dire que nous devons encore recruter.

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Beth Steinberg (31:37)

Vous savez, il y a beaucoup de raisons de recruter en début de carrière, et je suis tout à fait d'accord.

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Beth Steinberg (31:42)

Je veux dire, il y a quelque chose qui insuffle de l'énergie à l'entreprise quand on fait venir de jeunes talents.

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Beth Steinberg (31:52)

Exactement.

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Beth Steinberg (31:52)

Il y a une fraîcheur dans la façon de penser.

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Beth Steinberg (31:55)

Il y a en quelque sorte un regard neuf sur la culture.

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Beth Steinberg (32:00)

Je crois qu'en matière de niveaux, il faut vraiment avoir une sorte de répartition des niveaux au sein de son entreprise.

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Beth Steinberg (32:09)

Pas trop de niveaux inférieurs, pas trop de niveaux supérieurs.

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Beth Steinberg (32:12)

Vous savez, cela donne aux gens la possibilité d'accompagner les autres.

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Beth Steinberg (32:17)

Donc je crains que les gens croient qu'il ne s'agit que d'une compétence, d'un ensemble de compétences, et non de quelque chose qui imprègne davantage votre culture.

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Beth Steinberg (32:28)

J'étais donc contente que Brian s'exprime et dise cela.

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Beth Steinberg (32:31)

J'espère que d'autres le feront aussi.

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Beth Steinberg (32:34)

Mais cela m'inquiète.

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Beth Steinberg (32:36)

Je connais une entreprise qui vient de licencier l'un de ses responsables des jeunes talents.

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Bob Sutton (32:44)

Eh bien, cela arrive.

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Beth Steinberg (32:45)

Oui.

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Rebecca Hinds (32:47)

Eh bien, Beth, c'était fantastique.

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Rebecca Hinds (32:48)

Vous êtes une mine de connaissances, et j'ai appris quelque chose.

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Beth Steinberg (32:52)

Merci.

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Beth Steinberg (32:52)

Merci, Rebecca.

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Beth Steinberg (32:53)

Merci, Bob.

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Beth Steinberg (32:54)

Merci de m'avoir invitée.

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Bob Sutton (32:55)

Vous avez toujours cette qualité de dire la vérité que je n'ai pas.

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Beth Steinberg (33:01)

Je ne peux pas m'en empêcher.

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Bob Sutton (33:02)

Pour tous vos homologues dans des rôles similaires, j'apprécie toujours.

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Beth Steinberg (33:06)

Oh, merci.

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Beth Steinberg (33:07)

J'apprécie.

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Rebecca Hinds (33:08)

Quelle excellente conversation.

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Rebecca Hinds (33:09)

Si vous avez pensé la même chose, abonnez-vous pour ne manquer aucun épisode.

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Rebecca Hinds (33:13)

Merci d'avoir passé ce moment avec nous et nous vous retrouverons la prochaine fois sur Intelligence, Real and Imagined.