Rebecca Hinds (00:00)

Bienvenue à nouveau dans Intelligence Real and Imagined du Work AI Institute chez Glean.

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Rebecca Hinds (00:05)

C’est l’émission où nous faisons le tri entre ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique et ce qui fonctionne vraiment avec l’AI au travail.

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Rebecca Hinds (00:13)

Dans l’épisode d’aujourd’hui, nous parlons d’AI et de RH, et de pourquoi ce moment semble différent — pas seulement plus grand ou plus rapide, mais plus personnel.

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Rebecca Hinds (00:23)

Parce que les RH ne font pas qu’adopter de nouveaux outils.

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Rebecca Hinds (00:27)

On leur demande de prendre des décisions sur des personnes à grande échelle, avec une technologie qui évolue encore, et cela se manifeste dans le recrutement, la performance, la rémunération, les licenciements, la formation — à peu près chaque décision qui affecte la vie des gens au travail.

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Rebecca Hinds (00:43)

Notre invitée aujourd’hui est Beth Steinberg.

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Rebecca Hinds (00:46)

Beth a passé sa carrière à l’intersection des personnes, de la stratégie et du changement.

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Rebecca Hinds (00:51)

Elle a dirigé des équipes RH dans des entreprises comme Chime, Nike, Facebook, Nordstrom.

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Rebecca Hinds (00:57)

Elle a accompagné ces organisations à travers la croissance, l’incertitude et ce type d’imprévus organisationnels qui ne s’accompagnent pas d’un mode d’emploi.

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Rebecca Hinds (01:06)

Elle est réfléchie, elle est directe, et elle ne recule pas quand la conversation devient inconfortable.

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Rebecca Hinds (01:12)

Je suis également accompagnée, comme toujours, par mon co-animateur, Bob Sutton, Professeur émérite à Stanford, auteur best-seller et collaborateur de longue date.

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Rebecca Hinds (01:21)

Allons-y, plongeons dans le vif du sujet.

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Rebecca Hinds (01:26)

Alors, Beth, vous avez dirigé tant d’équipes et de départements RH à travers différents types de changement au fil des années.

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Rebecca Hinds (01:32)

Des changements économiques, la pandémie.

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Rebecca Hinds (01:37)

Est-ce que cela vous semble différent en termes de changement que nous vivons en ce moment autour de l’AI ?

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Beth Steinberg (01:44)

Excellente question.

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Beth Steinberg (01:47)

Je pense que ce qui semble différent, c’est tout ce qu’il y a d’inconnu pour les gens en ce moment, et la vitesse à laquelle le changement se produit.

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Beth Steinberg (02:00)

Et je pense qu’avec certains des autres événements que j’ai gérés — des périodes difficiles comme des ralentissements économiques — on savait plus ou moins qu’il y aurait une fin, ou l’histoire avait montré qu’il y avait une fin.

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Beth Steinberg (02:16)

Et je pense que ce qui est différent cette fois-ci, c’est que personne ne sait vraiment ce qui va se passer et ce que l’évolution va apporter.

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Beth Steinberg (02:26)

Et je pense à la façon dont cela va impacter leurs entreprises et peut-être leurs propres postes, en particulier.

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Beth Steinberg (02:33)

Donc oui, je pense que c’est différent.

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Rebecca Hinds (02:35)

Oui.

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Rebecca Hinds (02:35)

Et est-ce que les RH le ressentent de la manière la plus aiguë en ce moment, ou est-ce quelque chose que vous voyez de façon plus générale ?

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Beth Steinberg (02:42)

Oui, je veux dire, je pense que je le vois de façon générale.

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Beth Steinberg (02:45)

Je dirais que beaucoup de CEO le ressentent.

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Beth Steinberg (02:49)

Parce que je pense que, vous savez, on vous en parle tout le temps : si vous êtes une entreprise cotée et que vous n’êtes pas une entreprise d’AI, on vous questionne là-dessus — c’est omniprésent dans l’air du temps.

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Beth Steinberg (03:04)

Mais je pense que, du côté des équipes People et Talent, ils y réfléchissent énormément. À la fois en termes de ce que cela signifie pour leur propre vivier de talents.

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Beth Steinberg (03:16)

Vous savez, est-ce qu’ils arrivent à suivre.

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Beth Steinberg (03:18)

À suivre, vous savez, ce qui change chaque jour ?

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Beth Steinberg (03:22)

Est-ce qu’ils sont capables d’attirer le niveau de talent ?

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Beth Steinberg (03:25)

Évidemment, il n’y a qu’un nombre limité de personnes qui, vous savez, s’y connaissent en AI et peuvent contribuer.

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Beth Steinberg (03:32)

Donc je pense qu’il y a beaucoup de pression.

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Beth Steinberg (03:35)

J’ai vu quelques exemples que je trouve excellents.

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Beth Steinberg (03:38)

Je pense, par exemple, à ServiceNow, au rôle de Jackie Carney, vous savez, ainsi qu’au AI Transformation Office.

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Beth Steinberg (03:45)

Et donc je pense vraiment que les leaders People peuvent jouer un rôle clé dans cette transformation.

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Bob Sutton (03:54)

Vu que je sais que vous en accompagnez beaucoup, à la fois des leaders People et des personnes dans d’autres fonctions.

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Beth Steinberg (04:00)

Oui.

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Bob Sutton (04:01)

Alors, quand vous êtes dans ce contexte, qu’est-ce qui les inquiète ?

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Bob Sutton (04:03)

Quand vous avez ce type de conversations, qu’est-ce qui les inquiète ?

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Bob Sutton (04:08)

Quels conseils leur donnez-vous ?

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Beth Steinberg (04:10)

Oui, je veux dire, je pense qu’ils s’inquiètent de savoir si nous pouvons trouver les talents dont nous avons besoin.

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Beth Steinberg (04:14)

C’est ça.

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Beth Steinberg (04:14)

Et est-ce qu’on peut suivre, est-ce qu’on peut rester compétitifs sur le plan financier ?

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Beth Steinberg (04:20)

Parce que, vous savez, surtout s’il ne s’agit pas d’une entreprise AI-first, je veux dire, il y a évidemment des histoires qui ne sont pas vraies, mais aussi des histoires vraies, vous savez, sur le débauchage en cours autour des talents AI.

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Beth Steinberg (04:35)

Donc je pense que cela les préoccupe vraiment, ainsi que la façon de rester compétitifs.

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Beth Steinberg (04:40)

Je pense qu’ils s’inquiètent de la disparition de certains emplois et de la manière de gérer ça.

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Beth Steinberg (04:45)

Je pense qu’ils s’inquiètent de savoir comment nous utilisons réellement l’AI comme un outil pour des choses positives au sein de notre propre entreprise, et qui va porter cette initiative.

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Beth Steinberg (04:58)

Et si c’est eux, est-ce qu’ils.

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Beth Steinberg (05:00)

Sont-ils vraiment qualifiés, ou se sentent-ils suffisamment en confiance pour porter cette initiative ?

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Beth Steinberg (05:05)

Donc mon conseil, c’est : beaucoup de gens ressentent cela et vous n’êtes pas seuls, et c’est un défi — ou une période assez excitante — et essayez de l’embrasser davantage plutôt que.

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Beth Steinberg (05:25)

D’en avoir peur.

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Beth Steinberg (05:27)

Oui.

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Beth Steinberg (05:27)

Et essayez de voir, dans votre département, comment vous pouvez montrer l’exemple en utilisant des outils d’AI d’une manière qui va avoir un impact sur les résultats business de l’entreprise.

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Beth Steinberg (05:44)

Mais je pense que c’est difficile. 

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Bob Sutton (05:45)

C’est dur.

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Rebecca Hinds (05:46)

Et vous avez mentionné Jackie, et je pense que nous voyons plusieurs exemples d’organisations qui positionnent ce AI Transformation Officer au sein du rôle RH.

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Beth Steinberg (05:55)

Oui.

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Rebecca Hinds (05:56)

Le recommanderiez-vous ?

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Rebecca Hinds (05:57)

Y a-t-il certains types d’entreprises pour lesquelles cela peut être particulièrement bénéfique ?

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Beth Steinberg (06:02)

Eh bien, je pense que je le recommanderais en fonction de l’entreprise, des dirigeants et de la personne en charge.

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Beth Steinberg (06:08)

Enfin, je pense que c’est parce que c’est une transformation.

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Beth Steinberg (06:13)

Évidemment, de nombreux responsables RH sont très habitués à gérer la conduite du changement et l’évolution de la main-d’œuvre, et à faire preuve de créativité concernant les outils qui peuvent être utilisés. Donc, si un responsable RH est fait pour cela, je pense que c’est une excellente approche.

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Beth Steinberg (06:34)

Je pense que si c’est piloté uniquement sous un angle technologique, c’est difficile, parce qu’on n’intègre pas forcément la conduite du changement, ou bien on ne comprend pas forcément les implications humaines de certaines décisions qui sont prises.

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Bob Sutton (06:56)

On entend toutes ces rumeurs et ces histoires vraies selon lesquelles des rôles sont supprimés, d’autres fusionnés.

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Bob Sutton (07:03)

Qu’est-ce que c’est ?

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Bob Sutton (07:04)

Des bots gèrent des personnes.

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Bob Sutton (07:05)

Les gens en gèrent des milliards.

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Bob Sutton (07:07)

Alors, quels changements concrets observez-vous dans les organisations que vous connaissez, par opposition au buzz, ou à la peur et à l’espoir autour de ce qui va se passer ?

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Bob Sutton (07:15)

Ça semble tellement différent.

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Beth Steinberg (07:16)

Oui.

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Beth Steinberg (07:17)

Et je pense que le folklore ne correspond pas forcément à ce que je vois réellement.

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Beth Steinberg (07:24)

Enfin, je pense que quelques entreprises ont tenté de dire « on va laisser les bots tout gérer », Lattice en est un exemple, et ça s’est très mal passé pour Lattice.

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Beth Steinberg (07:36)

Et je pense qu’ils ont eu beaucoup de retours négatifs à ce sujet.

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Beth Steinberg (07:42)

En revanche, ce que je vois, ce sont des questions du type : a-t-on vraiment besoin de recruter des stagiaires ?

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Beth Steinberg (07:49)

A-t-on vraiment besoin de recruter des profils juniors ?

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Beth Steinberg (07:53)

Des postes qui, vous voyez, font beaucoup d’analyse au quotidien… est-ce que ces postes peuvent disparaître ?

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Beth Steinberg (08:03)

Et je pense que, dans certains cas, les postes peuvent énormément évoluer.

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Beth Steinberg (08:09)

Et je pense vraiment que certaines compétences deviendront assez obsolètes avec le temps.

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Beth Steinberg (08:19)

Et je pense que c’est triste et inquiétant, et que les gens vont devoir apprendre autrement.

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Beth Steinberg (08:26)

Mais ce que j’observe chez mes collègues, avec qui j’en parle beaucoup aussi, c’est qu’ils l’utilisent pour de grands gains de productivité dans le monde RH, et même dans le recrutement : automatisation de la planification, par exemple — vous voyez, c’est pénible de planifier tous ces entretiens.

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Beth Steinberg (08:53)

Maintenant, je pense que la mise en garde, c’est qu’il y a une connectivité, un lien, que vous voulez que les gens ressentent quand vous essayez de les faire venir dans votre, dans votre entreprise.

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Beth Steinberg (09:08)

Donc je pense qu’il y a un équilibre à trouver.

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Bob Sutton (09:10)

Donc je ne pense pas forcément à une multitude d’entretiens.

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Beth Steinberg (09:12)

Oui, oui, vous avez… vous voyez, je pense que les gens veulent une personne et pas seulement un bot, mais en termes d’efficacité, je préfère largement planifier quelque chose en ligne plutôt que de passer par une personne.

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Beth Steinberg (09:23)

Donc on voit ça.

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Beth Steinberg (09:24)

Je pense aussi à l’analyse : enfin, je l’utilise énormément pour analyser un million de choses différentes qui me prenaient des heures et des heures et des heures.

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Rebecca Hinds (09:41)

Et quel serait un exemple ?

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Beth Steinberg (09:42)

Un exemple, et j’espère que ce n’est pas un exemple où l’entreprise se dira : « pourquoi tu fais ça ? »

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Beth Steinberg (09:49)

Mais je fais beaucoup d’évaluations pour les personnes et je le fais, vous voyez, pour deux raisons.

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Beth Steinberg (09:55)

La première, pour que l’équipe ait une sorte de langage commun sur la façon dont elle parle des sujets.

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Beth Steinberg (10:00)

Deuxièmement, je pense qu’avoir de la conscience de soi et de la compréhension est d’une importance critique à tous les niveaux de l’entreprise.

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Beth Steinberg (10:07)

Et donc, je ne l’avais jamais fait auparavant, mais j’ai pris cette évaluation que j’avais réalisée pour une équipe, et d’habitude j’irais voir l’entreprise et je leur demanderais de, vous voyez, l’exploiter de plusieurs façons différentes.

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Beth Steinberg (10:20)

Moi, je l’ai passée entièrement dans l’IA, chaque profil, et j’ai dit : dites-moi où vous pensez que cette équipe pourrait avoir des préoccupations concernant les styles de travail, où ils sont alignés, et quelques idées pour le manager.

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Beth Steinberg (10:35)

Ce que ça a sorti, littéralement en une minute, était absolument brillant.

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Beth Steinberg (10:41)

Absolument brillant.

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Beth Steinberg (10:42)

Cela semblait extrêmement précis.

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Beth Steinberg (10:44)

C’était facile à lire, facile à comprendre, et actionnable.

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Beth Steinberg (10:50)

Donc c’est un exemple de quelque chose qui m’aurait pris des heures auparavant.

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Beth Steinberg (10:58)

Je pense aussi, par exemple, à l’analyse de la rémunération, ce qui a toujours été difficile, surtout pour les petites entreprises.

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Beth Steinberg (11:06)

Vous savez, c’est coûteux.

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Bob Sutton (11:07)

Eh bien, vous l’avez fait pendant tout ce temps alors que vous aviez tellement de petites entreprises.

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Beth Steinberg (11:10)

C’est vrai.

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Beth Steinberg (11:11)

Et c’est coûteux.

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Beth Steinberg (11:12)

Les données ne sont pas toujours si pertinentes.

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Beth Steinberg (11:14)

Il faut un humain, vous voyez, pour faire tout ce travail avec les enquêtes de rémunération que vous recevez.

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Beth Steinberg (11:23)

L’IA peut faire tout ça pour vous maintenant.

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Beth Steinberg (11:26)

Je dis toujours aux gens : il faut vérifier.

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Bob Sutton (11:29)

L’un des sujets qui nous obsèdent, vous et moi — Rebecca et moi en parlons constamment — et qui semble se propager, que ce soit comme une maladie ou une infection positive ou peu importe, au moins dans la Silicon Valley, c’est cette histoire de « de-layering ».

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Bob Sutton (11:44)

Quelle est votre position sur le fait de le faire ou non, et sur la manière de le faire ?

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Bob Sutton (11:49)

Parce que nous connaissons beaucoup de personnes dont les managers intermédiaires sont extrêmement surchargés.

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Bob Sutton (11:54)

Ils le sont en conséquence.

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Beth Steinberg (11:56)

Oui, enfin, je pense que parfois, ça devrait être fait.

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Beth Steinberg (12:00)

Et vous savez, je pense qu’il y a eu une énorme sur-embauche ces dernières années.

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Beth Steinberg (12:09)

Ça a toujours été mon cheval de bataille en tant que responsable de personnes.

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Beth Steinberg (12:14)

Du genre, pourquoi embauchons-nous autant de personnes ?

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Beth Steinberg (12:16)

Enfin, vous voyez, ça n’a tout simplement pas de sens.

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Beth Steinberg (12:19)

Et il y a des données qui suggèrent que, vous savez, la sur-embauche a un impact négatif sur les résultats de l’entreprise.

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Bob Sutton (12:25)

Et au fait, quand vous étiez…

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Bob Sutton (12:27)

Je ne citerai pas les entreprises, à des postes RH seniors, d’abord il fallait argumenter contre la sur-embauche, perdre.

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Bob Sutton (12:32)

Et ensuite, vous deviez aussi faire les licenciements.

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Beth Steinberg (12:33)

Oui, exactement, exactement.

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Bob Sutton (12:36)

Les licencier.

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Beth Steinberg (12:37)

Exactement.

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Beth Steinberg (12:38)

Et j’ai toutes les preuves de tout ça.

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Beth Steinberg (12:40)

Du coup, j’ai toujours été là : pourquoi embauchons-nous autant de personnes ?

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Beth Steinberg (12:43)

Ça n’a pas de sens.

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Beth Steinberg (12:44)

Mais donc, je pense qu’il y avait des entreprises avec trop de niveaux hiérarchiques et trop peu de reports directs.

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Beth Steinberg (12:55)

Elles essayaient de récompenser les gens en leur donnant des postes de management.

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Beth Steinberg (13:02)

Mais est-ce que vous dirigez vraiment une équipe si vous managez une personne ou deux personnes ?

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Beth Steinberg (13:06)

Mais elles le faisaient parce que c’est plus facile de faire ça que de réellement développer quelqu’un, ou de dire à quelqu’un : non, on ne vous promeut pas.

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Beth Steinberg (13:15)

Donc je pense que, dans certains cas, la réduction des niveaux hiérarchiques était justifiée, parce que j’ai vécu dans certaines de mes propres entreprises que, si vous avez trop de niveaux et que vos périmètres ne sont pas assez larges, cela provoque un manque de vélocité.

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Beth Steinberg (13:35)

Je le constate notamment en développement produit.

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Beth Steinberg (13:39)

Et je ne sais pas si les gens, tant qu’ils n’analysent pas vraiment cela, identifient la cause racine de certains problèmes : pourquoi notre vélocité produit est-elle si mauvaise ?

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Beth Steinberg (13:49)

Regardez votre structure.

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Beth Steinberg (13:51)

Voilà.

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Beth Steinberg (13:51)

Et donc, je pense que c’est justifié dans certains cas.

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Beth Steinberg (13:54)

Ce qui m’inquiète, c’est quand ce ne l’est pas.

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Beth Steinberg (13:58)

Ou je pense qu’il y a, je pense qu’il y a, vous savez, pour reprendre un de vos mots, une sorte de maladie dans la Silicon Valley : si une entreprise le fait, ou si, vous savez, vous allez à une conférence et qu’un CEO en vue dit : on supprime tous les managers intermédiaires.

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Beth Steinberg (14:15)

Vous rentrez dans votre entreprise.

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Beth Steinberg (14:16)

Du genre : on supprime tous les managers intermédiaires.

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Beth Steinberg (14:18)

Ce n’est pas une solution universelle.

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Beth Steinberg (14:21)

Donc je pense qu’il faut un vrai équilibre.

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Beth Steinberg (14:22)

Et je sais qu’en ce moment, il y a beaucoup, beaucoup de managers intermédiaires qui galèrent vraiment, ou des managers plus seniors qui n’ont personne sous eux.

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Beth Steinberg (14:36)

Un manager que je connais, un responsable engineering, avait 22 reports directs, et les gens se demandaient pourquoi les personnes n’étaient pas développées.

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Beth Steinberg (14:45)

Je me dis : comment cette personne fait-elle même pour venir travailler tous les jours ?

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Beth Steinberg (14:48)

Genre 22 reports directs.

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Beth Steinberg (14:50)

Sauf si vous êtes, vous savez, Jensen fait ça.

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Beth Steinberg (14:56)

J’ai plein de théories sur les raisons pour lesquelles ça marche pour lui.

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Beth Steinberg (14:58)

Au fait.

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Bob Sutton (15:00)

Donnez-nous-en une.

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Beth Steinberg (15:00)

C’est lui.

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Beth Steinberg (15:01)

C’est lui.

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Beth Steinberg (15:02)

Ça pourrait être lui.

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Beth Steinberg (15:03)

C’est lui.

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Beth Steinberg (15:04)

Il y a quelque chose de spécial qu’il a créé au sein de cette entreprise.

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Beth Steinberg (15:08)

Et je pense qu’il a maintenant, vous savez, je ne le connais pas.

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Beth Steinberg (15:12)

Je ne connais pas vraiment beaucoup de personnes qui travaillent là-bas.

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Beth Steinberg (15:14)

Mais d’un point de vue culturel, une sorte d’absence de tolérance pour la politique interne, une absence de tolérance pour le fait de ne pas être responsable de son travail, vous savez, je pense que ça ne doit tout simplement pas exister de la même manière.

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Bob Sutton (15:31)

Eh bien, il dit que les gens, le feedback sur son…

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Beth Steinberg (15:34)

C’est là, sous vos yeux.

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Bob Sutton (15:35)

Il le donne devant tout le monde.

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Beth Steinberg (15:37)

Oui.

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Bob Sutton (15:38)

Alors pourquoi aurais-je besoin de one-to-ones ?

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Bob Sutton (15:39)

Si je te fais un feedback, alors on apprendra tous ensemble.

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Beth Steinberg (15:42)

Exactement.

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Beth Steinberg (15:44)

Donc je pense que c’est quelque chose de très similaire, de spécial, qu’il a créé.

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Beth Steinberg (15:47)

Mon intuition, c’est de dire : n’essayez pas ça chez vous, les amis, parce que je ne pense tout simplement pas que ça fonctionnerait pour beaucoup de gens.

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Beth Steinberg (15:54)

Et il y a aussi tellement de continuité, parce qu’il est aux commandes depuis si longtemps.

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Beth Steinberg (16:02)

Je me demande, vous savez, s’il devait, vous savez, évidemment à un moment il va prendre sa retraite, et vous savez, est-ce qu’ils pourraient recréer ça à nouveau ?

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Beth Steinberg (16:11)

Mon intuition, c’est que ce serait probablement très difficile.

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Bob Sutton (16:14)

Et le…

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Bob Sutton (16:15)

Oui, et j’adorerais voir l’organigramme, parce qu’il dit qu’il n’y a pas les mêmes énormes périmètres de contrôle que ceux qu’il y a en dessous de lui.

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Beth Steinberg (16:24)

Je pense qu’il y a des gains d’efficacité, mais je pense aussi que rien ne remplace le fait de construire une relation avec un autre être humain pour tirer le meilleur de cette personne, et obtenir le meilleur travail et le meilleur résultat business.

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Beth Steinberg (16:41)

Donc je pense que, vous savez, c’est, je pense que c’est une quête vaine de dire que l’IA va, vous savez, changer le management des personnes.

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Beth Steinberg (16:53)

Oui, ça va changer.

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Beth Steinberg (16:54)

Je pense que ça peut changer l’efficacité avec laquelle, vous savez, on peut rédiger des feedbacks ou analyser la rémunération ou, enfin, vous savez, examiner certaines de ces choses de manière agrégée.

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Beth Steinberg (17:06)

Je pense vraiment que ça peut le faire.

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Beth Steinberg (17:07)

Je pense qu’il y a de meilleurs outils aujourd’hui avec l’IA.

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Beth Steinberg (17:10)

Je pense qu’on peut faire beaucoup de choses.

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Beth Steinberg (17:13)

Les gens veulent quand même un humain, la plupart du temps.

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Beth Steinberg (17:15)

Et je dirais que les ingénieurs veulent quand même un humain.

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Beth Steinberg (17:18)

Je veux dire, je ne pense pas que ce soit seulement les personnes non techniques.

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Beth Steinberg (17:21)

Donc, ensuite, la charge repose toujours sur cette personne qui a 14 reportings directs.

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Beth Steinberg (17:26)

Ils veulent quand même un petit morceau de cette personne.

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Beth Steinberg (17:31)

Et je pense, je pense qu’on sous-estime un peu l’importance des relations humaines au travail.

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Rebecca Hinds (17:42)

Les enquêtes d’engagement au sein des RH existent depuis toujours.

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Beth Steinberg (17:45)

Oui, oui, oui.

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Rebecca Hinds (17:46)

Comment les faire évoluer ?

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Rebecca Hinds (17:47)

Ou comment commencer à dégager ce nouveau volet d’IA algorithmique ?

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Beth Steinberg (17:53)

Oui, je pense qu’il faut poser des questions à ce sujet.

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Beth Steinberg (17:57)

Je veux dire, Bob connaît probablement des recherches là-dessus que je ne connais pas.

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Beth Steinberg (18:00)

Je pense que les gens soit sous-utilisent les enquêtes, soit en abusent.

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Bob Sutton (18:05)

Oui, ça semble juste.

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Beth Steinberg (18:06)

C’est un point de données.

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Beth Steinberg (18:08)

Ce n’est pas la vérité absolue.

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Beth Steinberg (18:10)

Il faut quand même creuser un peu.

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Beth Steinberg (18:13)

Donc je pense que je poserais aux gens des questions sur leur usage de l’IA, comment ils pensent que c’est.

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Beth Steinberg (18:20)

Est-ce que ça rend votre travail plus facile ?

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Beth Steinberg (18:23)

Plus difficile ?

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Beth Steinberg (18:23)

Est-ce que ça améliore la relation avec votre équipe ?

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Beth Steinberg (18:26)

Ou pas, et pourquoi ?

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Beth Steinberg (18:29)

Et ensuite, une fois que vous avez ce premier niveau d’information, il faut creuser un peu plus.

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Beth Steinberg (18:35)

En ce qui concerne la façon dont j’utiliserais l’IA pour une enquête, je mettrais absolument toutes ces données dans l’IA, je lui ferais sortir et dire : « Hé, je sais que ça dit ça, mais quelles sont les cinq questions les plus pertinentes que je devrais poser aux gens maintenant sur ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas, sur la base de ces données ? »

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Beth Steinberg (18:52)

D’accord.

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Beth Steinberg (18:52)

Et encore une fois, c’est un domaine où un humain a, en quelque sorte, essayé laborieusement de lire entre les lignes, et peut-être qu’il ne le ferait pas.

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Beth Steinberg (19:03)

Et je ne sais pas.

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Beth Steinberg (19:04)

Mon intuition, c’est que les entreprises intelligentes demandent probablement aux gens ce qu’ils en pensent, mais je ne, vous savez, je pense que d’une certaine manière, les gens ont un peu peur d’entendre la réponse à ce sujet.

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Beth Steinberg (19:14)

D’accord.

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Beth Steinberg (19:14)

Parce qu’ils savent qu’ils ne sont pas si sophistiqués.

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Beth Steinberg (19:19)

Ils savent qu’ils pourraient probablement faire plus.

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Beth Steinberg (19:21)

Donc je ne sais pas combien d’entreprises posent réellement des questions.

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Bob Sutton (19:24)

Un des domaines que je trouve intéressant, et qui relève bien plus de l’expertise de Rebecca que de la mienne, c’est que, je veux dire, c’est assez utile pour identifier les mauvais comportements en réunion : parler excessivement, interrompre.

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Bob Sutton (19:36)

Je veux dire, bien avant l’IA, j’utilisais déjà ça pour faire des retours aux gens.

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Bob Sutton (19:44)

Mais l’IA vous donne des données beaucoup plus précises sur ce type de comportements.

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Rebecca Hinds (19:48)

Le temps de parole.

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Beth Steinberg (19:49)

Oui, je suis sûre que c’est fascinant.

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Beth Steinberg (19:50)

Et je sais que, dans beaucoup des réunions auxquelles je participe pour une entreprise pour laquelle je travaille beaucoup, on prend des notes via l’IA à chaque réunion, et on les publie.

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Beth Steinberg (20:01)

Et je pense que ça a, là encore, apporté de l’efficacité.

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Beth Steinberg (20:06)

Vous n’avez pas forcément besoin d’assister à la réunion si vous êtes une personne périphérique, mais vous voulez savoir ce qui s’est passé.

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Beth Steinberg (20:12)

Et je pense que ça apporte aussi beaucoup plus de transparence sur ce qui s’est passé pendant la réunion, que vous pouvez partager.

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Beth Steinberg (20:18)

Je n’avais pas pensé à regarder qui parle le plus et s’il y a des biais, mais je pense que c’est, je pense que c’est brillant et je suis sûre que, bon sang, j’aurais aimé avoir ça dans beaucoup d’entreprises où je suis passée, et qu’il y ait eu une mesure et une sorte de résultats positifs ou d’amélioration basés là-dessus.

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Rebecca Hinds (20:43)

Et puisque nous parlons de mesure, qu’en est-il des évaluations de performance ?

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Beth Steinberg (20:47)

Oui, je pense qu’il y a beaucoup d’applications pour les évaluations de performance.

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Beth Steinberg (20:55)

Une entreprise avec laquelle je travaille étroitement examine justement l’IA pour transformer l’ensemble de ses processus RH, et l’un d’entre eux est le feedback de performance : à la fois, en quelque sorte, est-ce qu’ils posent les bonnes questions, être capable d’agréger, en quelque sorte, la production de performance des employés, mesurer les biais et la manière dont ils évaluent les gens.

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Beth Steinberg (21:27)

Et donc je pense qu’il y a beaucoup d’applications.

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Beth Steinberg (21:31)

Je veux dire, je, et je pense que Bob aussi, avons des opinions assez tranchées sur les systèmes de gestion de la performance et à quel point ils sont mauvais.

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Beth Steinberg (21:38)

Donc non.

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Beth Steinberg (21:38)

Oui, je veux dire, je pense qu’au mieux, ils sont neutres.

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Beth Steinberg (21:42)

Vous savez, au mieux, je pense, vous savez, ils sont rarement si utiles aux gens et, vous savez, ils devraient l’être.

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Beth Steinberg (21:50)

Je veux dire, je, je, je dis toujours aux gens que la raison pour laquelle vous devriez faire ça, c’est pour aider les gens à réussir et aider à générer des résultats business.

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Beth Steinberg (21:59)

Si vous ne faites pas ça, alors je ne sais pas pourquoi vous faites perdre du temps à tout le monde.

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Beth Steinberg (22:04)

Donc je pense qu’ils peuvent.

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Beth Steinberg (22:05)

L’IA peut complètement transformer la gestion de la performance.

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Beth Steinberg (22:09)

Malheureusement, je pense que beaucoup de CEO ne comprennent pas la gestion de la performance et l’utilisent comme un outil pour se débarrasser des gens.

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Bob Sutton (22:19)

Oui, donc voilà la critique qu’on fait de la performance.

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Bob Sutton (22:22)

Les gens ne les utilisent que parce qu’ils n’ont pas le courage de simplement licencier quelqu’un.

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Bob Sutton (22:26)

Donc.

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Beth Steinberg (22:26)

Exact.

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Bob Sutton (22:27)

C’est pour ça qu’on les utilise.

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Beth Steinberg (22:29)

Oui.

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Rebecca Hinds (22:30)

Donc cette organisation qui repense les processus RH avec des retours de performance RH basés sur l’IA, qu’est-ce que.

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Beth Steinberg (22:38)

Qu’en est-il de certains sujets de planification des effectifs ?

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Beth Steinberg (22:41)

Juste une forme de planification des ressources.

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Beth Steinberg (22:42)

Je veux dire, c’est une entreprise qui a très bien réussi et donc tout le monde veut un million de personnes en permanence, et ils essaient de réfléchir à la manière d’intégrer des gains d’efficacité au moment de recruter, du point de vue des compétences.

‍

Beth Steinberg (22:59)

Quelles sont les compétences sur lesquelles ils sont en surcapacité, en sous-capacité ?

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Beth Steinberg (23:04)

Je les pousse à regarder quelle est votre stratégie à deux ou trois ans, à remonter le fil et à essayer de déterminer, d’accord, je vais avoir besoin de cette compétence fin 2026.

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Beth Steinberg (23:16)

C’est vraiment difficile.

‍

Beth Steinberg (23:17)

Comment est-ce qu’on commence à travailler là-dessus ?

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Beth Steinberg (23:18)

Ce sont des choses que j’ai toujours dit aux entreprises de faire, mais ça a été très difficile à faire.

‍

Beth Steinberg (23:24)

Et donc ils y réfléchissent pour la planification des talents, tout, pratiquement tout.

‍

Beth Steinberg (23:32)

Je veux dire, ils l’utilisent clairement dans le processus de recrutement, et je pense qu’ils ont embauché quelqu’un spécifiquement pour être la personne qui va leur construire certaines de ces choses.

‍

Beth Steinberg (23:46)

Et je pense que c’est brillant.

‍

Beth Steinberg (23:47)

Je pense que c’est une entreprise intelligente et qu’ils ont une vision lucide là-dessus.

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Beth Steinberg (23:53)

Et donc ils savent que certaines choses peuvent fonctionner, d’autres non, et qu’on devra peut-être itérer, mais c’est un point de départ.

‍

Beth Steinberg (24:01)

Donc je pense que c’est vraiment intelligent.

‍

Bob Sutton (24:03)

Donc vous venez de dire quelque chose à propos du fait que certaines choses peuvent fonctionner et d’autres non.

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Bob Sutton (24:05)

Et c’était issu de toutes les interviews et tout ce que Rebecca et moi avons fait.

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Bob Sutton (24:09)

Peut-être que celle que j’ai trouvée la plus intéressante était aussi intéressante, mais le gars ne nous laisse pas utiliser son nom, donc.

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Beth Steinberg (24:14)

Oh, intéressant.

‍

Beth Steinberg (24:15)

D’accord.

‍

Bob Sutton (24:16)

Mais ce gars soutenait que, dans son entreprise, quand ils redessinent un rôle ou suppriment un rôle, ils partent du principe que 80 % du temps, ça ne marchera pas.

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Bob Sutton (24:28)

Et donc ce qu’ils font, c’est qu’ils le testent réellement avant de faire le changement en 

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Beth Steinberg (24:30)

Comment ?

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Bob Sutton (24:37)

Donc avec des pilotes, non ?

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Rebecca Hinds (24:40)

Avec des pilotes plus petits, c’est malin.

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Rebecca Hinds (24:43)

Et ils font en sorte que les personnes qui, en théorie, seront remplacées par la technologie entraînent l’IA et regardent.

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Beth Steinberg (24:50)

Le résultat de ce qui se passe et ce que c’est.

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Beth Steinberg (24:54)

Je veux dire, je pense que c’est très intelligent.

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Beth Steinberg (24:57)

Ont-ils fait, ont-ils constaté que.

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Bob Sutton (25:00)

Ils ont fait un nombre massif de changements, mais ils ne les font pas tant qu’ils n’ont pas de preuves ?

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Bob Sutton (25:04)

Je trouve ça super parce qu’au moins l’une de mes critiques sur ce qui s’est passé avec l’IA, c’est qu’il y a toutes ces théories sur qui on va supprimer et comment on va redessiner les rôles.

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Beth Steinberg (25:13)

Je suis d’accord.

‍

Bob Sutton (25:14)

Donc on redessine un tas de postes et on licencie un tas de personnes, mais on ne sait pas vraiment si ça marche ou pas.

‍

Beth Steinberg (25:18)

Ma critique de mon propre domaine, c’est depuis toujours.

‍

Beth Steinberg (25:25)

C’est un domaine tellement réactif et ça n’a pas besoin de l’être, vous voyez, et, vous savez, je pense que les gens attendent que quelque chose arrive, puis ils nettoient derrière, ou, vous savez, au lieu de dire, d’accord, comment pouvons-nous nous aligner sur le business et sur la strat et sur la stratégie de l’entreprise d’une manière qui fait que nous savons que ces choses vont probablement arriver, nous allons les anticiper et nous allons aider à faire avancer, vous savez, ces résultats business, au lieu d’attendre, comme, les conséquences de ces choses.

‍

Beth Steinberg (26:00)

Et pourquoi c’est si difficile pour les gens de faire ça, je ne suis pas vraiment sûre.

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Beth Steinberg (26:05)

Je ne dis pas que c’est facile, mais ça vous facilite beaucoup la vie.

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Beth Steinberg (26:09)

Ça rend aussi le travail des personnes de votre équipe bien plus épanouissant, plutôt que d’être en mode, oh, bla bla bla, ils ont encore tout fait de travers, je dois nettoyer ça.

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Beth Steinberg (26:21)

Vous êtes plutôt en mode : d’accord, j’anticipe que c’est un nouveau produit que nous envisageons.

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Beth Steinberg (26:27)

Nous n’avons pas ces personnes.

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Beth Steinberg (26:28)

Comment est-ce qu’on prend de l’avance là-dessus ?

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Beth Steinberg (26:29)

Comment est-ce qu’on fait monter ces personnes en compétences ?

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Beth Steinberg (26:31)

Comment est-ce qu’on recrute en externe ?

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Beth Steinberg (26:33)

Comment est-ce qu’on en parle aux dirigeants ?

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Beth Steinberg (26:35)

À quoi la structure organisationnelle devrait-elle ressembler, peut-être, et évoluer en conséquence ?

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Beth Steinberg (26:39)

C’est un travail intéressant, non ?

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Rebecca Hinds (26:41)

Pourquoi est-ce si difficile ?

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Beth Steinberg (26:43)

Je pense qu’il y a plusieurs raisons.

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Beth Steinberg (26:46)

Premièrement, je ne pense tout simplement pas que beaucoup de personnes, de dirigeants, aient appris à fonctionner comme ça.

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Beth Steinberg (26:53)

Il faut du courage, il faut prendre des risques.

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Beth Steinberg (26:55)

Peut-être que vous allez devoir ravaler votre fierté.

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Beth Steinberg (26:57)

Peut-être que vous avez tort.

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Beth Steinberg (26:58)

Vous devez aussi être profondément impliqué dans les résultats de l’entreprise, et vous devez avoir des relations vraiment fortes avec les personnes côté business.

‍

Beth Steinberg (27:08)

Donc, vous savez, ces choses.

‍

Beth Steinberg (27:10)

Ça en fait partie, je pense.

‍

Beth Steinberg (27:12)

Je pense que c’est une question de compétence.

‍

Beth Steinberg (27:13)

Je pense que c’est un manque de relations au sein de l’entreprise.

‍

Beth Steinberg (27:17)

Peut-être pas vraiment.

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Beth Steinberg (27:18)

Vous savez, il y a beaucoup d’entreprises qui ne disent pas à la personne des RH : votre rôle, c’est de générer des résultats business.

‍

Bob Sutton (27:25)

Oui.

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Beth Steinberg (27:26)

Par exemple, on m’a appelée l’autre jour pour un poste et ils disaient, vous savez, qu’ils veulent quelqu’un qui veut générer des résultats business.

‍

Beth Steinberg (27:33)

Et moi je me dis : est-ce qu’ils m’en donnent vraiment la preuve ?

‍

Beth Steinberg (27:35)

Pourquoi disent-ils ça ?

‍

Beth Steinberg (27:37)

Et vous savez, en fait, ils avaient une très bonne réflexion là-dessus.

‍

Beth Steinberg (27:42)

Je pense que c’est l’exception.

‍

Bob Sutton (27:44)

Oui, eh bien, ça.

‍

Bob Sutton (27:44)

Vous le savez bien mieux que moi.

‍

Bob Suttong (27:46)

Mais il y a plein de façons d’évaluer à quel point le/la DRH est influent(e) dans beaucoup d’entreprises.

‍

Bob Sutton (27:52)

La différence entre leur rémunération et celle des autres fonctions.

‍

Beth Steinberg (27:55)

Exact.

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Bob Sutton (27:56)

Où ils/elles sont placé(e)s, ça.

‍

Bob Sutton (27:57)

Je veux dire, ces choses qui, vraiment.

‍

Bob Sutton (27:59)

Et je parie que vous êtes très douée pour le comprendre rapidement.

‍

Beth Steinberg (28:01)

Oh, on peut le comprendre rapidement, c’est sûr.

‍

Beth Steinberg (28:03)

Mais je pense que, pour les personnes qui ont des leaders qui ont essayé, vous savez, parce que j’en parle, je ne suis pas la seule à en parler.

‍

Beth Steinberg (28:11)

Beaucoup de gens parlent du réactif versus le proactif.

‍

Beth Steinberg (28:14)

Une fois que vous passez en mode proactif, votre vie est vraiment beaucoup meilleure et plus facile.

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Beth Steinberg (28:20)

Oui.

‍

Beth Steinberg (28:20)

Je veux dire, et je pense juste que c’est une étape difficile à franchir.

‍

Beth Steinberg (28:25)

Mais pour les, vous savez, il y a des leaders moins expérimentés que j’accompagne, et c’est une chose que je leur dis toujours, d’accord.

‍

Beth Steinberg (28:35)

Prenez les devants.

‍

Beth Steinberg (28:36)

Alignez-vous avec le business.

‍

Beth Steinberg (28:38)

Réfléchissez à quels sont, vous savez, les processus, les outils.

‍

Beth Steinberg (28:42)

Comment vous vous informez sur.

‍

Beth Steinberg (28:43)

Si vous ne connaissez pas l’IA, comment allez-vous vous former sur le sujet ?

‍

Beth Steinberg (28:46)

Assistez aux réunions pour pouvoir réellement faire ces bonnes recommandations sur la technologie et la stratégie RH, pour lesquelles vous n’avez peut-être pas l’impression de devoir défendre un dossier.

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Bob Sutton (29:01)

Vous disiez il y a une minute ou deux sur ce thème que, quand vous êtes plus stratégique et proactif, l’implication était que tout le monde, au sein des RH et en dehors, aura en fait plus de visibilité sur son avenir professionnel et peut-être plus de confiance.

‍

Bob Sutton (29:16)

Mais avec l’IA, je pense aussi, en lien avec cela, qu’il y a toute cette peur autour de ce qui va arriver à mon emploi, que je sois un employé de première ligne, un manager intermédiaire ; pas seulement du point de vue RH, du point de vue de l’entreprise dans son ensemble : que pouvez-vous faire pour réduire la peur et créer de la sécurité psychologique, vu l’inévitable ?

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Bob Sutton (29:39)

Je veux dire, c’est objectivement rationnel d’avoir peur.

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Beth Steinberg (29:43)

D’accord.

‍

Beth Steinberg (29:43)

Mais nous devons tous avancer quand même.

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Beth Steinberg (29:45)

Oui.

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Beth Steinberg (29:46)

Je veux dire, je pense que certaines des choses que je ferais dans tout grand changement.

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Beth Steinberg (29:51)

Être aussi transparent que possible.

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Beth Steinberg (29:53)

Vous savez, encore une fois, essayez de prendre les devants.

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Beth Steinberg (29:55)

Pouvez-vous développer les personnes de différentes manières ?

‍

Beth Steinberg (29:57)

Pouvez-vous regarder et voir, vous savez, est-ce qu’elles peuvent.

‍

Beth Steinberg (30:01)

Est-ce que ces rôles peuvent être supprimés ?

‍

Beth Steinberg (30:02)

Mais est-ce que, vous savez, ce jeu de compétences, ou est-ce que vous pouvez les faire monter en compétences pour prendre un autre poste ?

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Beth Steinberg (30:07)

Je veux dire, je pense que les gens ont le plus peur quand on les réduit au silence.

‍

Beth Steinberg (30:14)

Oui.

‍

Beth Steinberg (30:14)

Parce qu’ils savent que quelque chose arrive et ils supposent que c’est mauvais parce qu’ils n’entendent rien à ce sujet.

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Beth Steinberg (30:25)

Et, vous savez, je crois que les gens peuvent entendre des choses difficiles.

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Beth Steinberg (30:32)

Ils peuvent l’encaisser.

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Beth Steinberg (30:33)

Ce ne sera peut-être pas facile, mais s’ils ont l’impression qu’on les trompe, qu’on leur ment ou qu’on leur cache des informations, c’est presque irrécupérable.

‍

Beth Steinberg (30:43)

Donc je pense qu’il faut.

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Beth Steinberg (30:44)

Les leaders doivent être courageux en ce moment et dire la vérité.

‍

Beth Steinberg (30:46)

Et, vous savez, je pense aussi qu’il doit y avoir un niveau de prise en charge de la part des employés.

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Beth Steinberg (30:52)

Mais si vous pensez que vous occupez un poste qui va devenir obsolète, qu’allez-vous faire ?

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Bob Sutton (30:57)

Oui, oui, oui.

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Beth Steinberg (30:59)

Y a-t-il des moyens de vous développer ?

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Beth Steinberg (31:01)

Pouvez-vous demander à votre manager : hé, est-ce que je peux aller à ça ?

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Beth Steinberg (31:04)

Est-ce que je peux, genre, faire une immersion auprès de quelqu’un dans un autre rôle ?

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Beth Steinberg (31:08)

Prenez aussi en main votre trajectoire et assumez votre responsabilité pour vous-même et votre emploi.

‍

Beth Steinberg (31:14)

Mais je pense que ça se passe probablement partout en ce moment.

‍

Beth Steinberg (31:18)

Je veux dire, je pense qu’il y a probablement autant d’enthousiasme que de peur en ce moment.

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Rebecca Hinds (31:23)

Qu’en est-il du recrutement en début de carrière, qu’est-ce qu’on entend ?

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Beth Steinberg (31:26)

Oui, oui.

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Bob Sutton (31:29)

Encore et encore.

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Beth Steinberg (31:29)

Ça m’inquiète beaucoup parce que je pense.

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Beth Steinberg (31:32)

Et d’ailleurs, je crois que Brian Chesky vient de dire qu’on doit quand même recruter.

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Beth Steinberg (31:37)

Vous savez, il y a beaucoup de raisons de recruter des profils en début de carrière, et je suis totalement d’accord.

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Beth Steinberg (31:42)

Je veux dire, il y a quelque chose qui insuffle de l’énergie à l’entreprise quand vous faites entrer de jeunes talents.

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Beth Steinberg (31:52)

Tout à fait.

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Beth Steinberg (31:52)

Il y a une fraîcheur de pensée.

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Beth Steinberg (31:55)

On pose en quelque sorte un regard neuf sur la culture.

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Beth Steinberg (32:00)

Je crois qu’en termes de niveaux, il faut vraiment avoir une sorte de répartition des niveaux au sein de l’entreprise.

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Beth Steinberg (32:09)

Pas trop de niveaux juniors, pas trop de niveaux seniors.

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Beth Steinberg (32:12)

Vous savez, ça donne aux gens la possibilité de mentor(er) d’autres personnes.

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Beth Steinberg (32:17)

Donc je crains que certains pensent que ce n’est qu’une compétence, un ensemble de compétences, et non quelque chose qui imprègne votre culture.

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Beth Steinberg (32:28)

Donc j’étais contente que Brian l’ait dit clairement.

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Beth Steinberg (32:31)

J’espère que d’autres feront de même.

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Beth Steinberg (32:34)

Mais ça m’inquiète.

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Beth Steinberg (32:36)

Je connais une entreprise qui vient de licencier l’une de ses premières recrues côté talent.

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Bob Sutton (32:44)

Oui, ça arrive.

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Beth Steinberg (32:45)

Oui.

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Rebecca Hinds (32:47)

Eh bien, Beth, c’était formidable.

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Rebecca Hinds (32:48)

Vous êtes une mine de connaissances, et j’ai appris plein de choses.

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Beth Steinberg (32:52)

Merci.

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Beth Steinberg (32:52)

Merci, Rebecca.

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Beth Steinberg (32:53)

Merci, Bob.

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Beth Steinberg (32:54)

Merci de m’avoir invitée.

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Bob Sutton (32:55)

Tu sais, tu as toujours chez toi une qualité de vérité franche que je n’ai pas.

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Beth Steinberg (33:01)

Je n’y peux rien.

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Bob Sutton (33:02)

Pour tous tes nouveaux compatriotes dans des rôles similaires, j’apprécie toujours.

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Beth Steinberg (33:06)

Oh, merci.

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Beth Steinberg (33:07)

J’apprécie.

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Rebecca Hinds (33:08)

Quelle belle conversation.

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Rebecca Hinds (33:09)

Si vous avez pensé la même chose, abonnez-vous pour ne jamais manquer un épisode.

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Rebecca Hinds (33:13)

Merci d’avoir passé du temps avec nous, et à la prochaine dans Intelligence, Real and Imagined.