Rebecca Hinds (00:00)

Bienvenue dans Intelligence Real and Imagined du Work AI Institute chez Glean.

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Rebecca Hinds (00:05)

C’est l’émission où nous faisons le tri entre ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique et ce qui fonctionne vraiment avec l’IA au travail.

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Rebecca Hinds (00:13)

Je suis votre hôte, Rebecca Hinds, et je dirige notre Work AI Institute ici chez Glean.

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Rebecca Hinds (00:18)

Et tout au long de cette série, je serai accompagnée de mon co-animateur, Bob Sutton.

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Rebecca Hinds (00:22)

Bob est professeur émérite à Stanford.

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Rebecca Hinds (00:24)

C’est un psychologue des organisations.

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Rebecca Hinds (00:26)

C’est un auteur de best-sellers, l’un des membres fondateurs du Work AI Institute, et un collaborateur de longue date et un ami.

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Rebecca Hinds (00:34)

C’est notre tout premier épisode.

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Rebecca Hinds (00:36)

Merci beaucoup de nous rejoindre.

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Rebecca Hinds (00:37)

Nous lançons les hostilités avec l’AI Transformation 100.

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Rebecca Hinds (00:42)

C’est notre rapport phare du Work AI Institute.

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Rebecca Hinds (00:46)

Bob et moi avons recueilli des enseignements auprès de plus de 100 dirigeants, chercheurs et bâtisseurs, et nous les avons condensés en cent idées qui pourraient bien changer votre façon de travailler avec l’IA.

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Rebecca Hinds (00:59)

Et aujourd’hui, nous sommes rejoints par Arvind Jain, CEO et fondateur de Glean.

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Rebecca Hinds (01:05)

Nous parlons de ce qui se passe lorsque l’IA commence à modifier les fondamentaux de notre manière de travailler, de la façon dont elle redéfinit l’expertise et l’équilibre entre experts et novices, de la manière dont le changement se diffuse du haut vers le bas et du bas vers le haut, de la façon d’aller vite sans tout casser, et de la manière de transformer l’IA d’un pilote tape-à-l’œil en quelque chose qui fonctionne vraiment.

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Rebecca Hinds (01:30)

Allons-y.

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Rebecca Hinds (01:35)

Alors, Arvind, on dirait que chaque dirigeant, en ce moment, dit vouloir transformer son organisation grâce à l’IA.

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Rebecca Hinds (01:41)

Ce qui distingue les organisations qui pilotent efficacement le changement de celles qui n’y parviennent pas.

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Arvind Jain (01:48)

Oui.

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Arvind Jain (01:48)

L’une des choses que nous avons constatées, c’est que ce qui favorise la réussite, ce sont les dirigeants qui se concentrent sur les résultats business et qui réfléchissent à la manière dont l’IA peut réellement impacter les indicateurs clés de leur activité, plutôt que de se dire simplement : « Hé, utilisons de plus en plus d’IA dans l’entreprise. »

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Arvind Jain (02:07)

Et aussi, des dirigeants qui considèrent fondamentalement l’IA comme une composante centrale de leur stratégie.

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Rebecca Hinds (02:15)

Bob, c’est clairement quelque chose que nous avons observé dans nos conversations récentes avec des dirigeants.

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Rebecca Hinds (02:20)

Il faut que ce soit un engagement.

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Rebecca Hinds (02:22)

Qu’as-tu d’autre observé chez les dirigeants qui conduisent efficacement le changement, versus ceux qui n’y arrivent pas ?

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Bob Sutton (02:26)

Eh bien, la principale chose que j’ai constatée, c’est qu’après avoir passé ces derniers mois avec toi à mener toutes sortes d’entretiens pour élaborer cette liste de 100 façons dont l’IA pourrait transformer le travail…

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Bob Sutton (02:36)

Mais l’une des choses qui nous a vraiment frappés, je pense, tous les deux, c’est cette idée que lorsque les dirigeants voient les choses en noir et blanc — tout expertise, tout novices, tout centralisation, tout décentralisation, peu importe — ce sont ceux qui m’inquiètent. Ceux qui semblent s’en sortir le mieux sont ceux qui naviguent ces tensions et ces arbitrages de façon factuelle, avec curiosité.

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Bob Sutton (03:02)

Je décrirais ça comme… je pense.

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Rebecca Hinds (03:04)

Ces tensions, c’est quelque chose que nous voyons encore et encore.

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Rebecca Hinds (03:07)

Une que nous détaillons dans notre rapport concerne les novices et les experts.

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Rebecca Hinds (03:13)

À bien des égards, l’IA change qui détient l’expertise dans les organisations, elle change qui a le monopole de l’expertise.

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Rebecca Hinds (03:20)

Bob, il y a en ce moment un débat fascinant sur le fait de savoir si l’IA rend les généralistes plus puissants dans les organisations, ou les spécialistes.

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Rebecca Hinds (03:29)

De quel côté te situes-tu ?

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Bob Sutton (03:30)

Eh bien, je déteste faire mon universitaire en disant « ça dépend », mais… par exemple, ça dépend surtout de l’endroit où l’on se situe dans le processus créatif.

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Bob Sutton (03:41)

Les experts sont vraiment, vraiment excellents quand on sait qu’on suit la bonne voie et qu’on veut simplement qu’ils mettent en œuvre ce qui a été prouvé et ce qui a toujours été fait.

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Bob Sutton (03:52)

Mais le problème, c’est que lorsque les gens sont experts des mauvaises choses et qu’ils ne regardent pas avec un œil ouvert et curieux, on ne fait que reproduire les erreurs du passé par des personnes puissantes.

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Bob Sutton (04:08)

Et on voit qu’en fait, l’IA peut permettre que ces deux choses se produisent.

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Arvind Jain (04:12)

Donc pour moi, c’est surtout une question de quand et où.

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Bob Sutton (04:16)

Plutôt que : experts ou novices, qui choisissez-vous ?

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Bob Sutton  (04:20)

Arvid, on dirait que tu as aussi pas mal réfléchi à ça.

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Arvind Jain (04:24)

Oui, je veux dire, je pense que l’IA apporte cette capacité, cette information, cette connaissance à portée de main de tout le monde.

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Arvind Jain (04:36)

Et donc je pense que ça élève le niveau de pas mal de personnes en leur donnant des capacités qu’elles n’avaient pas auparavant.

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Arvind Jain (04:43)

Et donc j’ai l’impression que c’est un facteur d’égalisation, d’une certaine manière, et que ça permet à ceux qui étaient distancés de rattraper et de foncer.

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Rebecca Hinds (04:53)

Oui.

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Rebecca Hinds (04:54)

La deuxième tension que nous voyons dans ce rapport concerne la centralisation et la décentralisation.

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Rebecca Hinds (04:59)

Cette question de savoir où l’IA doit « vivre » dans votre organisation.

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Rebecca Hinds (05:02)

Doit-elle être centralisée dans un centre d’excellence ou davantage confiée aux équipes individuelles pour gérer et superviser les cas d’usage ?

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Rebecca Hinds (05:10)

C’est un modèle hybride.

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Rebecca Hinds (05:12)

Bob, comment les dirigeants pensent-ils à cet arbitrage autour de la centralisation ?

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Bob Sutton (05:16)

Eh bien, toute cette tension.

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Bob Sutton (05:18)

Les gens se disputent depuis toujours pour savoir si la centralisation est ce qu’il y a de mieux : il y a ceux qui veulent de l’autorité et être aux commandes, et il y a ceux qui veulent de la liberté et que tout le monde puisse faire ce qu’il veut.

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Bob Sutton (05:27)

Et ce débat m’a toujours vraiment agacé, parce que c’est un cas classique de : eh bien, ça dépend de ce dont on parle.

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Bob Sutton (05:35)

Si vous souhaitez atténuer les risques ou, par exemple, offrir aux clients une expérience cohérente.

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Bob Sutton (05:42)

Je suis désolé, il vous faut de la standardisation et de la centralisation pour vous assurer que c’est à peu près la même chose.

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Bob Sutton (05:48)

Ils ne vous laissent pas faire tout ce que vous voulez.

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Bob Sutton (05:50)

Quand vous voulez un McDonald's, par exemple.

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Bob Sutton (05:53)

Mais dans la mesure où vous voulez de la diversité et de la créativité, c’est là que vous déléguez l’autorité dans l’organisation et que vous encouragez les gens à essayer tout un tas de choses différentes et bizarres, idéalement de façon à ne pas tout dérégler.

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Bob Sutton (06:09)

Mon propre employeur, l’Université de Stanford, a cette chose formidable : mon avantage salarié préféré en ce moment, le terrain de jeu IA.

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Bob Sutton (06:15)

Il réunit quasiment tous les principaux outils d’IA, et ils continuent de l’améliorer.

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Bob Sutton (06:21)

Ils encouragent tous les employés à l’utiliser et à trouver un moyen—ainsi que les étudiants, et toute autre personne—de l’utiliser dans leur travail, pour essayer de comprendre comment l’exploiter.

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Bob Sutton (06:31)

Que vous soyez un employé junior ou que vous dirigiez un énorme laboratoire de recherche, vous pouvez voir comment bidouiller avec.

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Bob Sutton (06:38)

Donc, une grande partie dépend essentiellement de si vous voulez de la standardisation ou de la créativité.

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Bob Sutton (06:42)

Et il y a une tension entre les deux.

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Rebecca Hinds (06:45)

Et je trouve ça fascinant.

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Rebecca Hinds (06:46)

Tout comme la structure organisationnelle, vous devez en quelque sorte réfléchir à cet équilibre dans la technologie.

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Rebecca Hinds (06:50)

Vous aussi.

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Rebecca Hinds (06:51)

Oui.

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Rebecca Hinds (06:51)

Vous avez besoin d’une source centrale pour comprendre que tout le monde respecte des standards, que c’est sécurisé, responsable, mais vous devez aussi donner aux équipes la flexibilité de pouvoir développer ces workflows et les personnaliser selon leurs façons de faire.

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Bob Sutton (07:06)

Enfin, l’un des slogans dont on parle—que j’ai piqué à mon ami Diego Rodriguez dans le rapport—c’est qu’il pose cette question : où est votre espace pour échouer ?

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Bob Sutton (07:14)

Et tout endroit où vous allez apprendre en échouant sans faire trop de dégâts, je pense que c’est là que vous voulez un peu de décentralisation.

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Bob Sutton (07:22)

Mais je n’en veux pas dans une unité de soins coronariens à Stanford, par exemple.

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Bob Sutton (07:25)

Je veux un peu de standardisation.

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Arvind Jain (07:27)

Oui.

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Arvind Jain (07:28)

Je pense qu’il y a aussi une chose de plus à considérer ici : au final, l’IA doit absolument faire partie intégrante de chaque processus métier, dans chaque département de votre entreprise.

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Arvind Jain (07:41)

Si ce n’est pas le cas, alors vous n’exploitez pas la technologie comme vous le devriez.

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Arvind Jain (07:45)

Donc ça doit l’être.

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Arvind Jain (07:46)

Et pour que cela arrive, il faut que ce soit décentralisé d’une certaine manière.

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Arvind Jain (07:49)

Comme, en quelque sorte, chaque département doit penser « IA native ».

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Rebecca Hinds (07:52)

Oui.

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Arvind Jain (07:53)

Mais le problème, c’est que pour l’instant, d’abord, tout le monde est occupé et n’a pas le temps de comprendre ce que l’IA peut faire pour lui.

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Arvind Jain (08:02)

Il y a beaucoup de formation à mettre en place.

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Arvind Jainn (08:06)

Ça a du sens, à mon avis.

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Arvind Jainn (08:07)

Quand vous avez une équipe centralisée, elle peut en réalité servir à s’assurer que des progrès sont faits.

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Arvind Jain (08:14)

Ils ne sont responsables de rien d’autre que de faire fonctionner l’IA dans votre entreprise.

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Arvind Jain (08:19)

Cette focalisation aide ensuite non seulement à apporter la cohérence, comme vous le disiez, d’une bonne utilisation de l’IA dans tous les départements, avec la bonne sécurité, la bonne gouvernance, mais aussi à la pousser : ils pilotent la formation, ils aident chaque équipe à comprendre la puissance de l’IA.

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Arvind Jain (08:37)

Et d’ailleurs, s’ils ne progressent pas, ils vont avoir des problèmes.

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Arvind Jain (08:40)

Donc je pense que c’était aussi important, parce que toutes les autres fonctions ont leur mission principale, et l’IA n’est qu’une chose en plus, quelque chose de supplémentaire.

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Arvind Jain (08:49)

Mais pour l’équipe IA centralisée, on les mesure entièrement sur la réussite avec l’IA.

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Arvind Jain (08:54)

Donc c’est utile d’avoir ça.

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Arvind Jain (08:55)

Et il se peut que ce soit un phénomène temporaire.

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Arvind Jain (08:57)

Je pense qu’au final, l’IA fera partie de notre existence de base.

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Arvind Jain (09:01)

Donc ces équipes ne seront peut-être pas nécessairement là sur le long terme.

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Bob Sutton (09:07)

Donc, je veux dire, une solution structurelle—en pensant à d’autres choses plus matures.

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Bob Sutton (09:13)

Diffusons-la tout simplement.

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Bob Sutton (09:14)

Les comptables parlent de finances.

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Bob Sutton (09:17)

On les considère comme acquis.

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Bob Sutton (09:18)

Il y a toujours quelqu’un de la finance dans chaque équipe.

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Bob Sutton (09:22)

Je pense qu’on saura que l’IA s’est vraiment diffusée quand il y aura une personne IA aux côtés de la personne finance, aux côtés de la personne marketing, aux côtés de la personne RH.

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Bob Sutton (09:34)

Et ensuite, on la verra en matrice dans beaucoup de grandes entreprises comme Procter and Gamble.

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Arvind Jain (09:38)

En fait, je soupçonne qu’ils le font déjà, sachant comment fonctionne Procter & Gamble.

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Bob Sutton (09:42)

Mais pour moi, c’est un signe.

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Bob Sutton (09:43)

C’est une discipline plus mature, en quelque sorte.

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Bob Sutton (09:46)

Et dans le cas—prenons simplement la finance ou la comptabilité—chez Procter & Gamble, il y a un groupe central de comptabilité, mais il y a aussi tout un tas de personnes réparties dans les différentes activités.

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Bob Sutton (09:58)

Donc, pour moi, c’est le genre de signe qui montrera que c’est un domaine mature, si vous voulez.

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Rebecca Hinds (10:02)

Oui.

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Rebecca Hinds (10:02)

Et Arvind, l’une des étapes que vous avez franchies chez Glean, c’est de créer ce nouveau rôle que nous appelons un AI outcomes manager.

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Rebecca Hinds (10:09)

Parlez-nous de pourquoi vous avez décidé que ce rôle était important et de certains des impacts que vous observez.

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Arvind Jain (10:15)

Eh bien, Glean est une plateforme d’IA pour les entreprises, et nous donnons à nos clients la possibilité d’aller vraiment construire des agents avec leurs équipes métiers — même pas avec leurs équipes techniques — afin d’automatiser certains de leurs processus métier.

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Arvind Jain (10:31)

Et de notre côté, on pensait avoir créé un produit très facile à utiliser, intuitif, où je peux parler en langage naturel, créer des agents et automatiser tout ce travail que je devais faire manuellement auparavant.

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Arvind Jain (10:46)

Et donc, on pensait que ça allait être un succès rapide et que, dès que vous apportez l’outil dans une entreprise, tout le monde va l’adopter et que tous ces processus métier vont être pris en charge : ils vont créer des agents.

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Arvind Jain (11:01)

Mais ce qu’on a constaté, c’est qu’en réalité c’était difficile, ça ne s’est pas produit.

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Arvind Jain (11:04)

L’outil est facile à utiliser, mais les gens ne comprennent pas vraiment ce que l’IA peut faire pour eux.

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Arvind Jain (11:10)

Les gens ne savent même pas comment la « prompter », comment lui poser des questions, quelles sont les bonnes capacités.

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Arvind Jain (11:15)

Et il était clair qu’il y avait un besoin de formation.

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Arvind Jain (11:19)

Cette équipe que nous avons créée, les AI outcome managers, leur rôle est de travailler avec les clients, de comprendre quels sont les processus métier les plus chronophages, les plus coûteux, puis d’apporter et de partager ces processus métier.

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Arvind Jain (11:39)

Quelles sont les choses que l’IA peut réellement, aujourd’hui, bien automatiser ?

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Arvind Jain (11:43)

Ils apportent justement cette formation sur ce que l’IA peut faire pour vous.

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Arvind Jain (11:47)

Et ils partagent aussi les apprentissages tirés de l’ensemble de notre base clients avec chaque nouvelle entreprise avec laquelle nous allons travailler.

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Arvind Jain(11:53)

Et cela a réellement entraîné beaucoup d’adoption et de réussite pour nos agents.

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Arvind Jain (11:58)

Donc, c’est surtout un rôle de formation.

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Rebecca Hinds (12:00)

Oui, oui.

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Rebecca Hinds (12:02)

C’est fascinant, non ?

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Rebecca Hinds (12:03)

Parce qu’avec la centralisation, la décentralisation, on voit souvent apparaître ces nouveaux rôles, qu’ils soient informels ou formels.

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Rebecca Hinds (12:12)

Bob, nous avons rencontré des situations où les dirigeants se demandent s’il faut créer un nouveau rôle ou si cette nouveauté est une compétence qui devrait relever de plusieurs rôles.

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Rebecca Hinds (12:26)

Nous avons entendu parler du prompt engineering comme exemple.

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Rebecca Hinds (12:28)

Est-ce que le prompt engineer doit être un rôle, ou est-ce une capacité qui doit être portée, intégrée dans plusieurs rôles ?

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Rebecca Hinds (12:35)

Bob, comment les dirigeants décident-ils ?

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Bob Sutton (12:37)

C’est intéressant, parce que c’est l’un de ces sujets sur lesquels je change un peu d’avis chaque jour, mais je dirais que là où j’en suis.

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Bob Sutton (12:44)

C’est drôle parce que je viens de relire notre rapport ces deux derniers jours du début à la fin, en travaillant surtout sur de petits morceaux.

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Bob Sutton (12:50)

Et ce qui me frappe vraiment, c’est qu’en fait, je me fiche de savoir exactement si c’est infusé chez tout le monde ou si c’est un rôle spécifique.

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Bob Sutton (12:59)

Ce qui m’importe, c’est que les gens l’utilisent réellement au travail tous les jours, plutôt que de faire de la poudre aux yeux.

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Bob Sutton (13:09)

Et la poudre aux yeux peut aller de tout : d’une personne qui semble occuper un rôle visible de prompt engineering ou de responsable de l’IA, blabla, sans aucun pouvoir, à quelqu’un qui a vraiment beaucoup de pouvoir et influence tout le monde.

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Bob Sutton (13:24)

Donc je dirais que c’est là où j’en suis.

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Bob Sutton (13:25)

Il y a plein de façons différentes de s’y prendre.

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Bob Sutton (13:28)

Mais ce qui m’inquiète, c’est de savoir si c’est de la poudre aux yeux ou un usage réel.

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Bob Sutton (13:32)

Donc si une entreprise achète votre produit mais ne l’utilise pas, c’est plutôt cool de faire la vente, mais ça ne va pas se diffuser si personne ne l’utilise réellement.

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Bob Sutton (13:41)

L’autre chose, c’est qu’ils achètent des trucs et ensuite ne les utilisent pas, ce qui est le classique qui arrive avec tous les produits connus, pas seulement les logiciels.

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Arvind Jain (13:49)

Oui, en fait, c’est un très bon point.

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Arvind Jain (13:52)

Le fait, vous savez, de devenir un expert du prompt engineering et de, vous savez, amener les modèles à faire du travail pour vous, versus le fait que, eh bien, quelqu’un dans votre entreprise l’a fait pour vous.

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Arvind Jain (14:05)

Est-ce que vous utilisez réellement l’IA de manière continue ?

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Arvind Jain (14:09)

Je pense que c’est suffisant.

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Arvind Jain (14:09)

C’est suffisant, comme vous le dites, de ne même pas devenir, vous savez, cet expert du prompting, mais simplement, vous savez, de faire de l’IA une partie de votre usage au quotidien.

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Arvind Jain(14:18)

Je pense que, vous savez, automatiquement à un moment donné, ça aidera tout le monde à développer ces compétences de prompt engineering, plus vous utilisez le produit.

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Arvind Jain (14:26)

Vous n’avez pas besoin d’être créatif dès le premier jour.

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Arvind Jain (14:30)

D’abord vous l’utilisez, puis vous apprenez à l’améliorer.

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Bob Sutton (14:34)

Oui, c’est Ethan Wallack, vous avez 10 heures.

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Arvind Jain (14:35)

Après 10 heures, vous pouvez faire quelque chose.

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Rebecca Hinds (14:40)

En parlant d’Ethan Wallack, un autre sujet de conversation en ce moment concerne l’aplatissement de l’organigramme.

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Rebecca Hinds (14:46)

Est-ce que l’IA vous permet d’avoir moins de niveaux dans l’organisation ?

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Rebecca Hinds (14:51)

Bob, nous avons parlé à l’un de nos bons amis et collègues, Michael arena, dans le cadre de ce rapport, et il a fait la distinction entre le travail « heads up » et le travail « heads down » comme facteur décisionnel clé pour vous aider à décider jusqu’à quel point vous pouvez aplatir l’organisation.

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Rebecca Hinds (15:07)

Qu’avez-vous appris de Michael ?

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Bob Sutton (15:09)

Eh bien, Michael… Michael n’est pas un dirigeant d’entreprise classique.

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Bob Sutton (15:14)

Il a été directeur des talents chez AWS et chez General Motors — ce sont des putains d’énormes entreprises.

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Bob Sutton (15:19)

Et en plus, c’est à la fois un chercheur universitaire de tout premier plan.

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Bob Sutton (15:23)

Je ne sais même pas comment il fait tout ça.

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Bob Sutton (15:25)

Et lui et son équipe ont des données excellentes.

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Bob Sutton (15:29)

Et c’est intéressant quand vous pensez à NVIDIA : ça montre que ça ne s’applique pas toujours.

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Bob Sutton (15:33)

Lorsque les personnes ont plus d’une dizaine de collaborateurs en direct, elles commencent à être surchargées, épuisées, et les personnes qui travaillent pour elles ne font pas du bon travail parce qu’il y a des goulots d’étranglement et tout ce genre de choses, et elles ne bénéficient pas d’assez de développement personnel.

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Bob Sutton (15:45)

C’était donc l’effet général de cela.

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Bob Sutton (15:47)

Mais pourquoi ne pas parler un peu plus du « heads up » versus « heads down », parce que c’est l’un des facteurs limitants dont il parle.

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Rebecca Hinds (15:55)

Et je pense que c’est un cadre, pas une règle.

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Rebecca Hinds (15:58)

Mais il décrit le travail « heads-up » comme le fait de construire des relations avec les gens, de communiquer, de collaborer, par opposition au travail « heads-down ».

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Rebecca Hinds (16:07)

Qui est un travail très indépendant.

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Rebecca Hinds (16:09)

Et son argument, c’est que plus il y a de travail « heads-down » dans une organisation, plus on peut se permettre d’aplatir.

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Rebecca Hinds (16:16)

Si vous commencez à aplatir alors que vous êtes entouré de beaucoup de travail « heads-up », vous allez commencer à submerger les personnes qui doivent s’engager dans ces activités de construction de relations.

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Rebecca Hinds (16:27)

Arvind, je suis curieuse, parce que vous avez vu plusieurs grandes entreprises et réfléchi à la structure organisationnelle, vous réfléchissez à l’org structure chez Glean.

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Rebecca Hinds (16:36)

Pensez-vous différemment aux niveaux au sein des organisations et à la verticalité pour Glean aujourd’hui, par rapport à, disons, l’époque où vous cofondiez Rubrik ?

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Arvind Jain (16:46)

Oui, je pense que d’abord, l’IA nous donne cette capacité à faire une partie de ce travail « heads-up », comme vous le disiez, de manière beaucoup plus efficace.

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Arvind Jain (17:00)

Par exemple, si vous essayez de comprendre ce que fait chacun des membres de votre équipe, quel travail ils ont réalisé, de quelle aide ont-ils besoin ?

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Arvind Jain (17:10)

Avant, vous deviez réellement passer beaucoup de temps avec chacun de ces membres de l’équipe pour essayer de comprendre le périmètre de leur travail.

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Arvind Jain (17:18)

Maintenant, vous pouvez en fait demander à l’IA d’aller créer de très bons résumés de ce que fait chacun des membres de votre équipe.

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Arvind Jain (17:26)

Et donc, comprendre le travail de votre équipe, trouver des opportunités de les aider là où ils ont besoin d’aide, beaucoup de ces choses peuvent réellement venir et devenir une très bonne aide pour vous.

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Arvind Jain (17:39)

Donc j’ai vraiment le sentiment qu’il y a une opportunité pour chacun d’augmenter la portée, pas seulement la taille des équipes, mais aussi le type de travail qu’ils peuvent accomplir.

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Arvind Jain (17:56)

Et cela nous aidera, en conséquence, à aller vers des organisations plus plates.

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Arvind Jain (18:04)

À présent, je pense qu’il faut être clair : je pense que tout le monde souhaite des organisations plus plates.

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Arvind Jain (18:11)

Évidemment, c’est plus rentable, mais cela améliore aussi la communication d’une certaine manière.

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Arvind Jain (18:20)

Comme vous n’avez pas, vous voyez, ce ruissellement du haut vers le bas.

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Arvind Jain (18:23)

Comme, vous savez, la perte d’information diminue, vous voyez, plus l’organisation est plate.

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Arvind Jain (18:28)

Donc je pense que c’est formidable, c’est comme l’un des plus grands cadeaux, vous savez, que l’IA va réellement apporter aux organisations.

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Arvind Jain (18:34)

Donc, chez Glean, nous y réfléchissons de la même manière.

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Arvind Jain (18:37)

Comme, vous savez, j’imagine que, pour moi, il s’agit surtout de me battre avec les membres de mon équipe qui essaient, qui essaient toujours, vous savez, d’obtenir plus de personnes ou d’ajouter, de créer plus de niveaux.

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Arvind Jain (18:47)

Et comme, vous savez, maintenant je peux en fait leur poser cette question : comment gérons-nous l’équipe en ce moment ?

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Arvind Jain (18:54)

Et pourquoi ne pourrions-nous pas en gérer quelques-uns de plus avant de créer un niveau supplémentaire ?

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Bob Sutton (19:03)

C’est donc quelque chose qui est un sujet énorme en ce moment.

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Bob Sutton (19:06)

Mais je pense à la situation de Jensen Wong, où il a 65 reportings directs, comment il fait et tout le monde y pense sans arrêt.

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Bob Sutton (19:17)

Alors je demande à un ami à moi, il s’appelle Pete Newell, c’est maintenant un prestataire de défense, mais il avait 4 000 soldats sous ses ordres en Irak.

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Bob Sutton (19:25)

C’est donc un ancien leader de combat.

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Bob Sutton (19:28)

Et c’était intéressant.

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Bob Sutton (19:29)

Lui et Jensen disent la même chose, à savoir que la mission est le chef.

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Bob Sutton (19:36)

Et alors j’ai dit : qu’est-ce que ça veut dire ?

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Bob Sutton (19:38)

Il a dit : eh bien, vous pouvez avoir une organisation vraiment plate.

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Bob Sutton (19:42)

Il a dit : tous ceux qui me reportaient, je n’ai pas vraiment de contrôle sur eux.

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Bob Sutton (19:46)

Ils sont sur le terrain et ils mènent ces petites escarmouches et tout ça.

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Bob Sutton (19:49)

Mais quand ils comprennent mon intention, et quelle est l’intention et la mission de l’organisation, je n’ai pas besoin de les surveiller d’aussi près.

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Bob Sutton (19:58)

Et je pense que c’est quelque chose d’intéressant, parce que Jensen apporte cela dans le débat, et je pense que c’est dans la discussion « plate versus hiérarchisée ».

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Bob Sutton (20:06)

Je pense qu’il faut l’intégrer davantage, parce que si tout le monde sait ce qu’il est censé faire, alors vous n’avez pas besoin d’avoir beaucoup de one-on-ones avec eux.

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Bob Sutton (20:15)

Et vous n’êtes pas non plus en train de corriger constamment les erreurs qu’ils font, parce qu’ils savent quoi faire.

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Bob Sutton (20:20)

Donc je réfléchis beaucoup à l’idée que si les gens savent ce qu’ils sont censés faire, vous n’avez pas besoin de les manager tant que ça.

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Bob Sutton (20:25)

Et l’IA peut aider à ça.

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Bob Sutton (20:27)

Comme vous venez de le dire si bien

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Rebecca Hinds (20:28)

Et Bob, nous savons d’après des travaux précédents qu’environ la moitié des personnes ne peuvent pas vous dire de quoi elles sont responsables en termes d’objectifs.

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Rebecca Hinds (20:35)

Elles ne peuvent pas vous dire quels sont les objectifs de l’organisation.

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Rebecca Hinds (20:38)

Et sans cette clarté, vous avez absolument besoin de plus de structure.

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Rebecca Hinds (20:43)

Une autre tension que nous avons mise au jour dans le rapport, dans nos échanges, concernait la vitesse : aller vite ou aller lentement.

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Rebecca Hinds (20:50)

Vous savez, il y a beaucoup de pression en ce moment pour avancer vite avec l’IA.

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Rebecca Hinds (20:54)

Quand avancez-vous vite, et quand ralentissez-vous ?

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Rebecca Hinds (20:57)

Bob, c’est un sujet que vous avez étudié.

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Bob Sutton (20:59)

Beaucoup trop d’années.

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Bob Sutton (21:01)

Ce que je peux faire de mieux aujourd’hui pour les organisations, c’est d’utiliser une analogie avec une voiture de course : si vous gardez juste le pied au plancher tout le temps, vous allez finir par vous écraser dans le mur.

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Bob Sutton (21:14)

Mais la façon d’aller le plus vite dans la ligne droite, c’est de savoir quand freiner pour pouvoir sortir du virage, savoir quand faire un arrêt aux stands et, eh bien, quand la voiture explose, il est temps de quitter le circuit.

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Bob Sutton (21:23)

Et, d’une certaine manière, je pense que cette analogie s’applique aux entreprises que j’ai vues au fil des années, pas seulement dans l’IA, mais à celles qui savent quand ralentir un peu, comprendre ce qui se passe et ce qui doit être corrigé.

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Bob Sutton (21:35)

Mais quand elles savent quoi faire, alors c’est : on se tait, on met le pied au plancher et on ne discute pas de ce qu’on va faire.

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Bob Sutton (21:45)

Ce rythme, je pense, s’applique à presque toutes les entreprises humaines.

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Bob Sutton (21:50)

Nous avons tous connu des organisations qui vont trop vite et d’autres qui vont trop lentement.

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Bob Sutton (21:54)

Les pires sont celles où, après qu’une décision est prise, les gens ne croient pas que c’est une décision.

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Bob Sutton (21:58)

Ils continuent à contester la décision ; ils essaient de la saper.

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Bob Sutton (22:01)

Ce n’est pas ce que vous voulez.

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Bob Sutton (22:04)

Mais dans les organisations qui fonctionnent très bien, les gens ont simplement le sens du moment où il faut aller vite et du moment où il faut aller lentement.

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Bob Sutton (22:09)

Dans le rapport, nous avons toutes sortes de preuves empiriques montrant que, eh bien, la marque de fabrique des grandes entreprises, c’est qu’elles savent quand ralentir et corriger les choses ou déterminer quoi faire.

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Bob Sutton (22:18)

Mais quand il est temps d’y aller, tout le monde y va.

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Rebecca Hinds (22:21)

Quel est votre point de vue sur les situations où les pilotes fonctionnent, et celles où ils ont tendance à ne pas fonctionner efficacement, le cas échéant ?

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Arvind Jain (22:30)

Oui, si vous regardez les deux dernières années, les entreprises, vous savez, ont fait beaucoup de POC, beaucoup de pilotes, et bien souvent elles n’avaient même pas de raison claire de le faire.

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Arvind Jain (22:43)

C’était plutôt : eh bien, ça a l’air d’une capacité sympa.

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Arvind Jain (22:47)

Allons voir à quel point ça fonctionne dans mon entreprise.

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Arvind Jain (22:50)

Et vous ne les aviez pas encore reliés à : quelles sont mes priorités business clés ?

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Arvind Jain (22:54)

Quelles sont les métriques que j’essaie réellement de faire évoluer ?

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Arvind Jain (22:58)

Et donc, est-ce que je devrais en fait être plus prudent quant aux projets par lesquels je devrais vraiment commencer ?

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Arvind Jain (23:05)

Donc je pense que, selon moi, la bonne approche consiste d’abord à se dire qu’il ne faut pas lancer 100 projets en même temps.

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Arvind Jain (23:17)

Choisissez les cinq plus importants à l’échelle de l’entreprise, et ils doivent être associés à vos principales priorités business.

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Arvind Jain (23:31)

Et ensuite, au lieu d’avoir l’état d’esprit « hé, j’essaie juste cette expérimentation » ou un POC, vous démarrez avec l’intention de construire réellement quelque chose en production.

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Arvind Jain (23:42)

Parfois, quand vous démarrez ces POC et que vos équipes n’adhèrent pas vraiment, par exemple, beaucoup de ces capacités d’IA que vous essayez d’apporter sont très gourmandes en données.

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Arvind Jain (23:54)

Elles doivent se connecter à vos systèmes internes, comprendre votre activité, puis essayer de faire quelque chose, vous savez, avec l’IA, comme automatiser ces processus métier.

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Arvind Jain (24:02)

Mais si vous avez ces POC et que vous n’êtes pas vraiment engagés, on voit parfois des clients dire : « hé, eh bien, faisons ce POC ».

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Arvind Jain (24:11)

Pas besoin de le connecter à nos vrais systèmes, vous savez, connectons-le juste à des données de test et voyons ce qui se passe.

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Arvind Jain (24:16)

Et c’est en quelque sorte tous les signes de ça.

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Arvind Jain (24:17)

Du genre : regardez, vous savez, vous n’avez pas vraiment… vous n’avez pas les bonnes équipes embarquées, vous n’avez pas le métier derrière vous et, vous savez, le POC se termine et vous vous retrouvez un peu avec : « bon, euh… on le fait, on ne le fait pas ? »

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Arvind Jain (24:30)

Donc ce sont certaines des choses que je dirais qu’il faut, en quelque sorte, éviter, et repartir de : quelles sont les cinq priorités, vous savez, pour notre entreprise, et obtenir ce soutien dès le début.

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Arvind Jain (24:41)

Votre équipe sécurité doit réellement savoir que c’est un projet important.

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Arvind Jain (24:45)

Ce n’est pas un POC.

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Arvind Jain (24:46)

C’est quelque chose que vous déployez en production, afin que tout se passe bien, qu’on travaille avec de vraies données et qu’on résolve des problèmes.

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Bob Sutton (24:55)

Je pense que c’est un point vraiment intéressant.

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Bob Sutton (24:57)

Je pense à tous les mouvements de management ratés qui me viennent à l’esprit, du moins ceux qui se sont essoufflés.

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Bob Sutton (25:05)

Le design thinking, auquel j’ai participé, Agile, auquel j’ai été associé de près.

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Bob Sutton (25:09)

Et je ne parle pas du développement logiciel agile.

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Bob Sutton (25:10)

Agile a été étendu à tout à un moment.

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Bob Sutton (25:14)

Et on se retrouve dans une situation où les gens pensent qu’ils adoptent quelque chose en faisant tout un tas de petites expériences mignonnes, et ils expérimentent pour expérimenter, ou ils prototypent pour… mais ils ne veulent jamais vraiment le déployer ; ils veulent juste le faire pour montrer qu’ils sont cool et pour s’amuser.

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Bob Sutton (25:33)

Donc, c’est… c’est juste parce que Rebecca a d’ailleurs aidé sur ce livre.

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Bob Sutton (25:37)

Huggy Rao et moi avons écrit un livre sur le passage à l’échelle il y a environ 10 ans, et c’est une définition du mauvais passage à l’échelle : quand on bricole un peu sans se demander quelle est l’étape pour le déployer dans toute l’entreprise.

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Bob Sutton (25:49)

Ou pire encore, vous déployez dans toute l’entreprise quelque chose qui n’est pas stratégique, qui gaspille beaucoup de ressources et met l’entreprise en difficulté.

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Bob Sutton (25:55)

Donc c’est encore pire.

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Bob Sutton (25:56)

Donc je pense que vous avez absolument raison, parce que la créativité pour la créativité, c’est en fait inutile.

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Bob Sutton (26:02)

C’est plutôt amusant, mais si vous n’avez pas de voie vers la mise en œuvre, vous fichez le bazar.

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Bob Sutton (26:07)

J’aime beaucoup votre posture, elle est en fait assez rare.

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Rebecca Hinds (26:11)

Et je pense aussi qu’il y a une dimension de travail fait par passion.

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Rebecca Hinds (26:13)

Le fait que, si vous vous investissez pleinement là-dedans, on appelle parfois ça l’effet IKEA.

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Rebecca Hinds (26:18)

Construire vraiment quelque chose.

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Rebecca Hinds (26:19)

Si vous êtes sur le terrain, vous serez de toute façon plus engagé sur la durée.

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Rebecca Hinds (26:23)

Et nous l’avons observé à plusieurs reprises tout au long des entretiens.

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Rebecca Hinds (26:25)

Oui.

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Bob Sutton (26:26)

L’un des entretiens les plus intéressants que nous ayons réalisés, c’était avec un homme avec qui j’enseigne depuis des années, Perry Claibon.

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Bob Sutton (26:30)

Mais c’est un véritable entrepreneur.

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Bob Sutton (26:31)

Il a fondé des entreprises, et plus de 100 projets ont donné naissance à des entreprises dans ses sociétés, dans ses cours à Stanford.

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Bob Sutton (26:38)

Et il a dit que l’un des inconvénients de l’IA pour créer des prototypes afin de lancer une entreprise, c’est que, selon lui, c’est tout simplement trop facile de développer une bonne idée, donc on ne se bat pas assez pour elle.

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Bob Sutton (26:49)

Du coup, quand vous la testez, vous ne luttez pas suffisamment pour qu’elle réussisse réellement.

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Bob Sutton (26:54)

Donc il observe une sorte d’effet « facile à obtenir, facile à perdre », même quand l’idée est excellente.

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Arvind Jain (26:59)

C’est amusant que l’IA puisse rendre les choses trop faciles, pas assez de difficulté.

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Rebecca Hinds (27:03)

Et la dernière tension que nous analysons, c’est le changement top-down versus bottom-up.

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Rebecca Hinds (27:08)

Nous savons qu’il faut absolument du changement top-down dans les organisations.

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Rebecca Hinds (27:12)

Il faut des principes de politique, mais il faut aussi du changement bottom-up, et tout le monde doit utiliser la technologie pour constater un vrai changement.

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Rebecca Hinds (27:20)

Bob, comment les dirigeants réfléchissent-ils à cet équilibre entre changement top-down et changement bottom-up ?

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Bob Sutton (27:25)

Eh bien, il y a toujours des débats sur ce qui est préférable, et je déteste jouer les universitaires ennuyeux, mais dire oui : lorsque nous voyons des changements à l’échelle du système se produire dans les organisations.

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Bob Sutton (27:35)

D’abord, c’est le rôle du dirigeant de prendre la décision, il faut la renforcer, il faut fournir les ressources, et il faut arrêter de faire certaines choses pour que les gens puissent se concentrer.

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Bob Sutton (27:45)

Tout cela, c’est très bien.

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Bob Sutton (27:46)

Et il y a certaines choses.

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Bob Sutton (27:47)

Nous avons parlé de standardisation plus tôt, et c’est une analogie étrange, mais nous venons de faire une étude de cas sur une transformation au Department of Motor Vehicles de l’État de Californie, ce qui ne semble pas lié, mais il y a ce type, Steve Gordon, qui est un dirigeant tech et qui l’a menée : lui et son équipe ont mis en place tous ces changements et règles top-down, et ont alloué un budget pour la transformation digitale, un peu partout.

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Bob Sutton (28:10)

Mais ensuite, il a visité les 180 agences locales, a recueilli des idées et a encouragé les équipes à proposer des solutions, qui ont ensuite été diffusées à grande échelle.

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Bob Sutton (28:19)

Et j’ai trouvé que c’était un excellent exemple, parce que lui et son équipe ont pris beaucoup de décisions fondées sur l’autorité, puis ils sont passés dans une logique plutôt bottom-up pour collecter des idées et faire aussi du prototypage local.

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Rebecca Hinds (28:29)

Alors Arvind, quand on pense au changement bottom-up, comment, en tant que leader, réfléchissez-vous à activer le changement bottom-up et à faire en sorte que tout le monde dans votre organisation puisse utiliser ces technologies et les utiliser efficacement, pour que l’impact soit réel ?

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Arvind Jain (28:42)

Dans l’entreprise, l’impact se produit lorsque tout le monde dans la société adopte la nouvelle technologie ; l’IA doit arriver jusqu’aux personnes pour devenir pleinement, en quelque sorte, une partie de leur travail au quotidien.

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Rebecca Hinds (28:56)

Et est-ce tout autant le cas pour les agents d’IA que pour les assistants d’IA traditionnels ?

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Rebecca Hinds (29:02)

Est-ce que cela devient plus important ?

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Arvind Jain (29:04)

Il vaut mieux intégrer les agents aussi dans vos workflows ?

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Arvind Jain (29:08)

Donc, au lieu de se dire : je fais un certain type de travail et je vais effectivement invoquer un agent pour le faire, cela doit devenir naturel.

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Arvind Jain (29:17)

Je suis dans le système où je fais ce travail, et l’agent intervient automatiquement et m’apporte de la valeur.

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Bob Sutton (29:23)

Donc, pour moi, c’est un outil vraiment intéressant, parce que c’est un outil standardisé qui permet l’hyperlocalisation en même temps.

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Bob Sutton (29:30)

Et il est aussi intégré à la nature même du travail qu’ils font.

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Bob Sutton (29:34)

Ce n’est pas quelque chose à part.

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Bob Sutton (29:35)

Donc, pour moi, ce sont deux caractéristiques clés de choses qui s’ancrent vraiment, par opposition à ce truc que vous faites à côté, qui n’est pas vraiment mon travail.

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Rebecca Hinds (29:42)

Beaucoup de ces tensions se résument fondamentalement au leadership, n’est-ce pas ?

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Rebecca Hinds (29:46)

Comment faites-vous évoluer votre organisation à travers ce type de changement ?

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Rebecca Hinds (29:49)

Arvind, je vous ai entendu dire que l’IA a changé la façon dont vous dirigez, dont vous managez.

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Rebecca Hinds (29:53)

Parlez-nous de cela.

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Arvind Jain (29:55)

Oui, alors d’abord, juste pour moi personnellement, vous savez, j’ai, vous savez, une chose que j’ai apprise, c’est que, vous savez, je suis une personne avec qui il est difficile de travailler.

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Arvind Jain (30:05)

Enfin, des gens ont essayé de me le dire pendant les 20 premières années de ma carrière.

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Arvind Jain (30:08)

Je ne le savais pas.

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Arvind Jain (30:09)

Et donc c’est un nouvel apprentissage.

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Arvind Jain (30:11)

Et l’une des raisons pour lesquelles je suis difficile, c’est que je n’arrête pas de poser des questions.

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Arvind Jain (30:15)

Je ne m’arrête pas et, vous savez, ces questions ont en fait un coût.

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Arvind Jain (30:19)

Par exemple, quand je travaille avec mon équipe directe et que je leur pose une question, ils la prennent au sérieux.

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Bob Sutton (30:23)

Alors que moi, je n’y pensais pas forcément si sérieusement au moment où je posais la question.

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Arvind Jain (30:27)

Mais ensuite, parfois, les gens font deux semaines de travail pour répondre à cette question, qui, vous savez, n’était qu’une curiosité de ma part.

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Arvind Jain (30:32)

Donc pour moi, mais c’est important : j’ai besoin de comprendre comment le business se porte.

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Arvind Jain (30:36)

Donc j’ai toujours ces questions.

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Arvind Jain (30:37)

Et ce que l’IA m’aide à faire aujourd’hui, c’est qu’elle devient, vous voyez, le premier point de contact pour n’importe quelle question que j’ai, et je peux y aller et poser, vous savez, des questions d’une complexité arbitraire.

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Arvind Jain (30:50)

Ici, par exemple, comment se porte cette partie de notre activité en ce moment ?

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Arvind Jain (30:54)

Quels sont les principaux risques pour notre équipe d’ingénierie ?

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Arvind Jain (30:58)

Ou alors je vais demander à l’IA : hé, fais des recherches sur le web et dis-nous de nouvelles choses que nous devrions développer.

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Arvind Jain (31:05)

Donc ce sont des questions complexes que, parfois, je posais à notre Chief Product Officer ou à notre Chief Technology Officer, et cela leur prenait beaucoup de temps.

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Arvind Jain (31:13)

Mais maintenant, je peux me servir en autonomie, donc c’est un grand changement pour moi.

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Arvind Jain (31:17)

Comme, vous savez, quand vous pouvez rassembler toute la connaissance du monde, toute la connaissance au sein de votre entreprise et, vous voyez, avec ces incroyables capacités de raisonnement et de réflexion qu’ont ces modèles, c’est un peu comme si, vous savez, j’avais cet ensemble infini de coéquipiers incroyables, vous savez, très compétents. Et je préfère d’abord aller vers eux parce que, vous savez, ça ne prend pas ce temps précieux au reste de mon équipe.

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Arvind Jain (31:37)

Donc c’est un grand changement que j’ai fait : faire de l’IA le premier collègue auprès duquel je vais réellement m’appuyer pour faire avancer mon travail.

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Rebecca Hinds (31:46)

Bob, vous avez étudié quelque chose qu’on appelle l’effet d’amplification ou l’effet de grossissement, en termes de la façon dont les actions d’un dirigeant peuvent avoir des répercussions énormes, disproportionnées.

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Bob Sutton (31:56)

Oh oui.

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Bob Sutton (31:57)

Alors, que ce soit intéressant ou pas, je vais faire un commentaire dans une seconde.

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Bob Sutton (32:02)

Mais qu’ils s’en rendent compte ou non, il existe toutes sortes de preuves que lorsque vous êtes en position de pouvoir, les gens vous observent bien plus attentivement que vous ne les observez.

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Bob Sutton (32:10)

Et ça arrive aussi chez les babouins.

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Bob Sutton (32:13)

Il s’avère que, comment dire, les individus de rang inférieur observent le mâle alpha bien plus que le mâle alpha ne les observe.

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Bob Sutton (32:19)

Et une partie est liée au nombre, et une partie est adaptative.

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Bob Sutton (32:23)

Mais ce que j’aime dans votre histoire, et qui fait un excellent dirigeant, c’est que je reviendrais à la conscience de soi, et on revient à la troupe de babouins.

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Bob Sutton (32:32)

C’est comprendre, quand ils vous regardent, ce qui les dérange et ce que vous devez amplifier.

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Bob Sutton (32:40)

Et c’est exactement le type de conscience de soi que je pense important.

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Bob Sutton (32:45)

C’est intéressant, à quel point vous avez dit : je pose tellement de questions, je dois faire attention parce que ça commence à déstabiliser les gens.

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Bob Sutton (32:51)

Mais vous avez quand même besoin des réponses à ces questions pour faire votre travail.

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Bob Sutton (32:54)

L’autre chose, et je pense même à ce qui est vraiment important à l’ère de l’IA, et qui a toujours été important,

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Bob Sutton (33:01)

mais qui l’est encore davantage, c’est parce qu’il y a tout simplement tellement de bruit.

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Bob Sutton (33:08)

C’est l’un des points principaux qui ressort presque de notre rapport.

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Bob Sutton (33:10)

Il y a une incohérence dans le bruit, du genre : quelle est notre stratégie ?

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Bob Sutton (33:13)

Que fait-on ?

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Bob Sutton (33:15)

L’IA, c’est bien ou c’est mal ?

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Bob Sutton (33:19)

Donc pour moi, vous parlez de l’importance d’avoir une intention stratégique, de savoir quelle est votre stratégie.

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Bob Sutton (33:24)

Et l’autre chose, c’est que, surtout à mesure que les organisations grandissent et deviennent plus complexes, il existe toutes ces preuves que les dirigeants doivent dire moins de choses et doivent les répéter encore et encore.

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Bob Sutton (33:35)

C’est encore plus important aujourd’hui pour que les gens sachent sur quoi se concentrer et quoi ignorer, parce que c’est l’une des périodes les plus bruyantes que j’aie jamais vues dans le monde des affaires, et j’observe les entreprises depuis longtemps, donc je suis un.

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Bob Sutton (33:48)

Donc quand vous êtes à peu près sûr d’avoir la bonne stratégie et les bonnes pratiques de travail, dites la même chose encore et encore, peu importe à quel point vous vous ennuyez en tant que dirigeant senior, je pense que c’est vraiment important en ce moment.

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Rebecca Hinds (33:59)

Je pense que c’est une excellente note pour conclure.

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Rebecca Hinds (34:01)

Arvind, Bob, merci beaucoup.

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Rebecca Hinds (34:03)

Quelle belle conversation.

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Rebecca Hinds (34:04)

Si vous l’avez pensé aussi, abonnez-vous pour ne rater aucun épisode.

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Rebecca Hinds (34:08)

Merci d’avoir passé du temps avec nous, et on se retrouve la prochaine fois dans Intelligence Real and Imagined.