Rebecca Hinds (00:00)

Bienvenue dans Intelligence Real and Imagined, proposé par le Work AI Institute de Glean.

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Rebecca Hinds (00:05)

Voici l'émission où nous faisons le tri entre ce qui est réel, ce qui relève du battage médiatique et ce qui fonctionne vraiment avec l'IA au travail.

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Rebecca Hinds (00:13)

Je suis votre animatrice, Rebecca Hinds, et je dirige notre Work AI Institute ici, chez Glean.

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Rebecca Hinds (00:18)

Et tout au long de cette série, je serai accompagnée de mon co-animateur, Bob Sutton.

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Rebecca Hinds (00:22)

Bob est professeur émérite à Stanford.

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Rebecca Hinds (00:24)

C'est un psychologue des organisations.

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Rebecca Hinds (00:26)

C'est un auteur à succès, l'un des membres fondateurs du Work AI Institute, et un collaborateur et ami de longue date.

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Rebecca Hinds (00:34)

C'est notre tout premier épisode.

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Rebecca Hinds (00:36)

Merci beaucoup de nous rejoindre.

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Rebecca Hinds (00:37)

Nous commençons avec l'AI Transformation 100.

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Rebecca Hinds (00:42)

Il s'agit de notre rapport phare du Work AI Institute.

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Rebecca Hinds (00:46)

Bob et moi avons recueilli les points de vue de plus de 100 dirigeants, chercheurs et créateurs, et les avons distillés en une centaine d'idées qui pourraient bien changer votre façon de travailler avec l'IA.

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Rebecca Hinds (00:59)

Et aujourd'hui, nous accueillons Arvind Jain, PDG et fondateur de Glean.

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Rebecca Hinds (01:05)

Nous parlons de ce qui se passe lorsque l'IA commence à transformer les fondements de notre façon de travailler, comment elle redéfinit l'expertise et l'équilibre entre experts et novices, comment le changement se diffuse du haut vers le bas et du bas vers le haut, comment avancer vite sans tout casser, et comment transformer l'IA d'un projet pilote spectaculaire en quelque chose qui fonctionne vraiment.

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Rebecca Hinds (01:30)

Entrons dans le vif du sujet.

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Rebecca Hinds (01:35)

Alors, Arvind, il semble que chaque dirigeant affirme aujourd'hui vouloir transformer son organisation grâce à l'IA.

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Rebecca Hinds (01:41)

Cela distingue les organisations qui pilotent efficacement le changement de celles qui ne le font pas.

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Arvind Jain (01:48)

Oui.

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Arvind Jain (01:48)

L'une des choses que nous avons remarquées, qui favorise le succès, ce sont les dirigeants qui se concentrent sur les résultats commerciaux et réfléchissent à la manière dont l'IA peut réellement influencer les indicateurs clés de leur activité, plutôt que de simplement se dire : « Allez, utilisons de plus en plus d'IA dans l'entreprise ».

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Arvind Jain (02:07)

Et aussi les dirigeants qui pensent fondamentalement l'IA comme un élément central de leur stratégie.

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Rebecca Hinds (02:15)

Bob, c'est vraiment quelque chose que nous avons constaté dans nos conversations récentes avec les dirigeants.

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Rebecca Hinds (02:20)

Cela doit être un engagement.

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Rebecca Hinds (02:22)

Qu'as-tu observé d'autre concernant les dirigeants qui pilotent efficacement le changement par rapport à ceux qui n'y parviennent pas ?

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Bob Sutton (02:26)

Eh bien, l'essentiel pour moi a été de passer ces derniers mois avec toi à mener toutes sortes d'entretiens pour élaborer cette liste de 100 façons dont l'IA pourrait transformer le travail.

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Bob Sutton (02:36)

Mais l'une des choses qui, je crois, nous a vraiment frappés tous les deux, c'est cette idée que lorsque les dirigeants voient les choses en noir et blanc — tout misé sur l'expertise, tout sur les novices, tout sur la centralisation, tout sur la décentralisation, peu importe —, ce sont eux qui m'inquiètent. Ceux qui semblent s'en sortir le mieux sont ceux qui naviguent entre ces tensions et ces compromis avec curiosité et en s'appuyant sur des données.

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Bob Sutton (03:02)

C'est ainsi que je le décrirais, je pense.

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Rebecca Hinds (03:04)

Ces tensions, nous les avons constatées à maintes reprises.

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Rebecca Hinds (03:07)

L'une de celles que nous détaillons dans notre rapport oppose novices et experts.

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Rebecca Hinds (03:13)

À bien des égards, l'IA change qui détient l'expertise dans les organisations, elle change qui a le monopole de l'expertise.

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Rebecca Hinds (03:20)

Bob, il y a aujourd'hui ce débat fascinant pour savoir si l'IA rend les généralistes plus puissants dans les organisations, ou bien les spécialistes.

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Rebecca Hinds (03:29)

Quelle est ta position ?

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Bob Sutton (03:30)

Eh bien, je déteste faire l'universitaire et dire que ça dépend, mais, par exemple, cela dépend surtout de l'endroit où l'on se trouve dans le processus créatif.

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Bob Sutton (03:41)

Les experts sont vraiment, vraiment formidables quand on sait que l'on est sur la bonne voie et que l'on veut simplement qu'ils mettent en œuvre ce qui a fait ses preuves et qui a toujours été fait.

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Bob Sutton (03:52)

Mais le problème, c'est que lorsque les gens sont experts dans les mauvaises choses et qu'ils ne les voient pas avec un regard ouvert et curieux, on finit simplement par reproduire les erreurs du passé, et ce par des personnes influentes.

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Bob Sutton (04:08)

Et nous constatons en fait que l'IA peut permettre à ces deux phénomènes de se produire.

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Arvind Jain (04:12)

Donc, pour moi, c'est en grande partie une question de quand et où.

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Bob Sutton (04:16)

Plutôt que experts ou novices, qui choisis-tu ?

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Bob Sutton  (04:20)

Arvind, on dirait que tu y as un peu réfléchi, toi aussi.

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Arvind Jain (04:24)

Oui, je pense que l'IA met cette capacité, cette information, ces connaissances à la portée de tous.

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Arvind Jain (04:36)

Et donc je pense qu'elle fait monter en compétences pas mal de personnes, en leur donnant des capacités qu'elles n'avaient pas auparavant.

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Arvind Jain (04:43)

Et j'ai donc le sentiment que c'est un égalisateur à certains égards, et qu'elle permet à ceux qui étaient à la traîne de bondir en avant.

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Rebecca Hinds (04:53)

Oui.

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Rebecca Hinds (04:54)

Ainsi, la deuxième tension que nous observons dans ce rapport oppose centralisation et décentralisation.

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Rebecca Hinds (04:59)

Cette question de savoir où l'IA doit résider dans votre organisation.

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Rebecca Hinds (05:02)

Doit-elle être centralisée au sein d'un centre d'excellence, ou bien davantage confiée aux équipes individuelles pour en assurer la gestion et la supervision ?

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Rebecca Hinds (05:10)

C'est un modèle hybride.

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Rebecca Hinds (05:12)

Bob, comment les dirigeants envisagent-ils ce compromis entre centralisation ?

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Bob Sutton (05:16)

Eh bien, toute cette tension.

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Bob Sutton (05:18)

Les gens n'ont cessé de débattre pour savoir si la centralisation est préférable, et il y a ceux qui veulent l'autorité et veulent être aux commandes, et puis il y a ceux qui veulent la liberté et estiment que chacun devrait pouvoir faire ce qu'il veut.

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Bob Sutton (05:27)

Et cet argument m'a toujours vraiment agacé, car c'est un cas classique de « eh bien, ça dépend de ce dont on parle ».

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Bob Sutton (05:35)

Si, si vous voulez une atténuation des risques ou si vous voulez, par exemple, que les clients aient une expérience cohérente.

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Bob Sutton (05:42)

Pardon, il vous faut de la standardisation et il vous faut de la centralisation pour vous assurer que c'est à peu près la même chose.

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Bob Sutton (05:48)

Ils ne vous laissent pas faire ce que vous voulez.

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Bob Sutton (05:50)

Quand vous voulez un McDonald's, par exemple.

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Bob Sutton (05:53)

Mais dans la mesure où vous voulez de la variation dans la créativité, c'est là que vous déléguez l'autorité vers le bas de l'organisation et que vous encouragez les gens à essayer tout un tas de choses bizarres, idéalement d'une manière qui ne risque pas de tout gâcher.

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Bob Sutton (06:09)

Mon propre employeur, l'université de Stanford, nous avons cette chose formidable, mon avantage salarié actuel préféré, le terrain de jeu IA.

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Bob Sutton (06:15)

Il contient pratiquement tous les grands outils d'IA et ils continuent de le mettre à niveau.

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Bob Sutton (06:21)

Ils encouragent tous les employés à l'utiliser et à trouver des façons, ainsi que les étudiants, et quiconque, à l'utiliser dans leur travail pour essayer de comprendre comment s'en servir.

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Bob Sutton (06:31)

Que vous soyez un membre du personnel de bas niveau ou que vous dirigiez un immense laboratoire de recherche, vous pouvez trouver comment l'expérimenter.

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Bob Sutton (06:38)

Donc une grande partie dépend essentiellement du fait que vous vouliez de la standardisation ou de la créativité.

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Bob Sutton (06:42)

Et il y a une tension entre les deux.

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Rebecca Hinds (06:45)

Et je trouve ça fascinant.

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Rebecca Hinds (06:46)

Tout comme la structure organisationnelle, il faut en quelque sorte réfléchir à cet équilibre dans la technologie.

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Rebecca Hinds (06:50)

Vous aussi.

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Rebecca Hinds (06:51)

C'est vrai.

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Rebecca Hinds (06:51)

Il vous faut une source centrale pour comprendre que tout le monde respecte les normes, que c'est sécurisé, responsable, mais il faut aussi donner aux équipes la flexibilité de pouvoir développer ces workflows et de les personnaliser à leur manière.

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Bob Sutton (07:06)

Je veux dire, l'une des devises dont on parle, que j'ai volée à mon ami Diego Rodriguez dans le rapport, c'est qu'il posait cette question : où est votre lieu pour échouer ?

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Bob Sutton (07:14)

Et tout endroit où vous allez apprendre en échouant sans vraiment causer trop de dégâts, je pense que c'est là que vous voulez un peu de décentralisation.

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Bob Sutton (07:22)

Mais je, je ne le veux pas dans une unité de soins coronariens à Stanford, par exemple.

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Bob Sutton (07:25)

Je veux un peu de standardisation.

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Arvind Jain (07:27)

Oui.

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Arvind Jain (07:28)

Je pense qu'il y a aussi un autre élément à considérer ici, à savoir que, en fin de compte, l'IA ferait mieux d'être un élément central de chaque processus métier dans chaque département de votre entreprise.

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Arvind Jain (07:41)

Si, si ce n'est pas le cas, alors vous n'exploitez pas la technologie comme vous le devriez.

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Arvind Jain (07:45)

Donc ça doit être le cas.

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Arvind Jain (07:46)

Et, et, et pour que cela se produise, vous savez, ça doit être décentralisé d'une certaine manière.

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Arvind Jain (07:49)

Comme, vous savez, chaque département doit en quelque sorte penser, vous savez, nativement IA.

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Rebecca Hinds (07:52)

Oui.

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Arvind Jain (07:53)

Et, mais le problème, c'est qu'en ce moment, d'abord tout le monde est occupé et ils n'ont pas le temps de comprendre ce que l'IA peut faire pour eux.

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Arvind Jain (08:02)

Il y a beaucoup de pédagogie à faire.

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Arvind Jainn (08:06)

Ça a du sens à mon avis.

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Arvind Jainn (08:07)

Quand vous avez une équipe centralisée, elle peut réellement servir à garantir que les progrès se font.

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Arvind Jain (08:14)

Ils ne sont responsables de rien d'autre que de faire fonctionner l'IA dans votre entreprise.

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Arvind Jain (08:19)

Cette concentration aide alors non seulement à apporter la cohérence, comme vous l'avez dit, de l'utilisation de l'IA de la bonne manière dans tous les différents départements avec la bonne sécurité, avec la bonne gouvernance, mais ils la poussent aussi, ils pilotent la pédagogie, ils aident chaque équipe à comprendre la puissance de l'IA.

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Arvind Jain (08:37)

Et en fait, s'ils ne progressent pas, ils vont avoir des ennuis.

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Arvind Jain (08:40)

Donc je pense que c'était aussi important parce que toutes les autres fonctions ont leur fonction principale et l'IA n'est qu'une seule chose, une chose supplémentaire.

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Arvind Jain (08:49)

Mais pour l'équipe IA centralisée, ils sont entièrement évalués sur le succès avec l'IA.

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Arvind Jain (08:54)

Donc ça aide d'avoir cela.

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Arvind Jain (08:55)

Et c'est peut-être un phénomène temporaire.

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Arvind Jain (08:57)

Je pense qu'en fin de compte, je pense que l'IA fera partie de notre existence de base.

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Arvind Jain (09:01)

Donc ces équipes ne seront peut-être pas forcément durables.

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Bob Sutton (09:07)

Donc je veux dire, une solution structurelle, à laquelle je pense en songeant à d'autres choses matures.

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Bob Sutton (09:13)

Déployons simplement.

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Bob Sutton (09:14)

Les comptables parlent d'aspects financiers.

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Bob Sutton (09:17)

On les tient pour acquis.

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Bob Sutton (09:18)

Il y a toujours une personne de la Finance dans chaque équipe.

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Bob Sutton (09:22)

Je pense que nous saurons que l'IA a vraiment été déployée lorsqu'il y aura une personne IA aux côtés de la personne de la Finance, aux côtés de la personne du Marketing, aux côtés de la personne des Ressources humaines.

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Bob Sutton (09:34)

Et puis nous le verrons structuré en matrice dans beaucoup de grandes entreprises comme Procter and Gamble.

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Arvind Jain (09:38)

En fait, je soupçonne qu'ils le font déjà, connaissant le fonctionnement de Procter & Gamble.

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Bob Sutton (09:42)

Mais pour moi, c'est un signe.

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Bob Sutton (09:43)

C'est une sorte de discipline plus mature.

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Bob Sutton (09:46)

Et dans le cas de, prenons simplement la Finance ou la comptabilité, chez Procter & Gamble il y a un groupe comptable central, mais ensuite il y a aussi tout un tas de gens répartis dans les différentes activités.

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Bob Sutton (09:58)

Donc pour moi, c'est le genre de signe qui nous montre que c'est un domaine mature, si vous voulez.

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Rebecca Hinds (10:02)

Oui.

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Rebecca Hinds (10:02)

Et Arvind, l'une des mesures que vous avez prises chez Glean est de créer ce nouveau rôle que nous appelons responsable des résultats IA.

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Rebecca Hinds (10:09)

Expliquez-nous pourquoi vous avez décidé que ce rôle était important et certains des impacts que vous observez.

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Arvind Jain (10:15)

Oui, alors Glean est une plateforme d'IA d'entreprise et nous offrons à nos clients la possibilité de créer, avec leurs équipes métier et même pas avec leurs équipes techniques, des agents et d'automatiser certains de leurs processus métier.

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Arvind Jain (10:31)

Et de notre côté, nous pensions avoir conçu un produit vraiment facile à utiliser et intuitif, où je peux parler en langage naturel, créer des agents et automatiser tout ce travail que je devais faire manuellement auparavant.

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Arvind Jain (10:46)

Et donc nous pensions que cela allait être un succès rapide et que dès que vous apportez l'outil dans une entreprise, tout le monde allait l'adopter et tous ces processus métier allaient être traités — ils allaient créer des agents.

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Arvind Jain (11:01)

Mais ce que nous avons constaté, c'est que c'était en réalité difficile, cela ne s'est pas produit.

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Arvind Jain (11:04)

L'outil est facile à utiliser, mais les gens ne comprennent pas vraiment ce que l'IA peut faire pour eux.

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Arvind Jain (11:10)

Les gens ne savent même pas comment lui donner des instructions, comment lui demander, quelles sont les bonnes capacités.

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Arvind Jain (11:15)

Et il était clair qu'il y avait un besoin de formation.

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Arvind Jain (11:19)

Cette équipe que nous avons constituée, les responsables des résultats IA, leur travail consiste à collaborer avec les clients, à comprendre quels sont les processus métier les plus chronophages, les plus coûteux, puis à apporter et à partager ces processus métier.

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Arvind Jain (11:39)

Quelles sont les choses que l'IA peut réellement bien automatiser aujourd'hui ?

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Arvind Jain (11:43)

Ils apportent justement cette formation sur ce que l'IA peut faire pour vous.

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Arvind Jain (11:47)

Et ils apportent aussi les enseignements partagés de l'ensemble de notre base de clients à chaque nouvelle entreprise avec laquelle nous travaillons.

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Arvind Jain(11:53)

Et cela a en réalité généré beaucoup d'adoption et de succès pour nos agents.

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Arvind Jain (11:58)

Donc c'est surtout le rôle de la formation.

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Rebecca Hinds (12:00)

Oui, oui.

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Rebecca Hinds (12:02)

C'est fascinant, n'est-ce pas ?

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Rebecca Hinds (12:03)

Parce que nous constatons qu'avec la centralisation, la décentralisation, il y a souvent cette création de nouveaux rôles, qu'ils soient informels ou formels.

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Rebecca Hinds (12:12)

Bob, nous avons rencontré des situations où des dirigeants s'interrogent sur l'opportunité de créer un nouveau rôle ou de savoir si cette nouvelle chose est une compétence qui devrait être intégrée aux rôles de plusieurs personnes.

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Rebecca Hinds (12:26)

Nous avons entendu parler de l'ingénierie des prompts comme exemple.

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Rebecca Hinds (12:28)

L'ingénieur de prompts devrait-il être un rôle ou devrait-ce être une compétence intégrée, incorporée dans plusieurs rôles ?

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Rebecca Hinds (12:35)

Bob, comment les dirigeants décident-ils ?

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Bob Sutton (12:37)

C'est intéressant car c'est l'une de ces questions sur lesquelles je change légèrement d'avis chaque jour, mais je suppose que c'est là où j'en suis.

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Bob Sutton (12:44)

C'est amusant parce que je viens de relire notre rapport ces deux derniers jours, du début à la fin, en travaillant surtout sur de petits morceaux.

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Bob Sutton (12:50)

Et ce qui me frappe vraiment, c'est qu'en réalité je ne me soucie pas exactement de savoir si c'est intégré chez tout le monde ou dans leur rôle spécifique.

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Bob Sutton (12:59)

Ce qui m'importe, c'est que les gens l'utilisent réellement au travail tous les jours, plutôt que de faire de la poudre aux yeux.

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Bob Sutton (13:09)

Et la poudre aux yeux peut aller de quelqu'un qui semble avoir un rôle visible d'ingénierie des prompts ou de responsable de l'IA, bla bla bla, et qui n'a aucun pouvoir, à quelqu'un qui a réellement beaucoup de pouvoir et qui influence tout le monde.

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Bob Sutton (13:24)

Donc je suppose que c'est là où j'en suis.

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Bob Sutton (13:25)

Il y a beaucoup de façons différentes de s'y prendre.

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Bob Sutton (13:28)

Mais ce qui m'inquiète, c'est de savoir si c'est de la poudre aux yeux ou une utilisation réelle.

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Bob Sutton (13:32)

Donc si une entreprise achète votre produit mais ne l'utilise pas, c'est plutôt sympa de conclure la vente, mais cela ne se diffusera pas comme si tout le monde l'utilisait réellement.

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Bob Sutton (13:41)

L'autre chose, c'est qu'ils achèteront des choses et ne les utiliseront pas ensuite, ce qui est le phénomène classique qui se produit avec tous les produits connus, et pas seulement les logiciels.

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Arvind Jain (13:49)

Oui, c'est vraiment un très bon point.

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Arvind Jain (13:52)

Le fait, vous savez, de devenir un expert en ingénierie des prompts et d'utiliser, vous savez, de pousser les modèles à faire du travail pour vous, par rapport à, eh bien, quelqu'un dans votre entreprise l'a fait pour vous.

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Arvind Jain (14:05)

Maintenant, êtes-vous réellement en train d'utiliser l'IA de manière continue ?

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Arvind Jain (14:09)

Je pense que c'est suffisant.

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Arvind Jain (14:09)

C'est suffisant, comme vous l'avez dit, vous savez, de ne même pas devenir, vous savez, cet expert du prompt, mais simplement, vous savez, d'intégrer l'IA à votre utilisation quotidienne.

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Arvind Jain(14:18)

Je pense que vous savez qu'automatiquement, à un moment donné, vous savez, cela aidera chacun à développer ces compétences en ingénierie des prompts, plus vous utilisez le produit.

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Arvind Jain (14:26)

Vous n'avez pas besoin de commencer à être créatif dès le premier jour.

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Arvind Jain (14:30)

Vous utilisez d'abord, puis vous apprenez comment l'améliorer.

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Bob Sutton (14:34)

Oui, c'est le principe d'Ethan Wallack, vous disposez de 10 heures.

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Arvind Jain (14:35)

Après 10 heures, vous pouvez faire quelque chose.

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Rebecca Hinds (14:40)

En parlant d'Ethan Wallack, un autre sujet de conversation en ce moment concerne l'aplatissement de l'organigramme.

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Rebecca Hinds (14:46)

L'IA vous permet-elle d'avoir moins de niveaux au sein de l'organisation ?

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Rebecca Hinds (14:51)

Bob, nous avons parlé à l'un de nos bons amis et collègues, Michael Arena, dans le cadre de ce rapport, et il a établi la distinction entre le travail « tête levée » et le travail « tête baissée » comme un facteur de décision clé pour vous aider à déterminer dans quelle mesure vous pouvez aplatir votre structure.

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Rebecca Hinds (15:07)

Qu'avez-vous appris de Michael ?

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Bob Sutton (15:09)

Eh bien, Michael, donc Michael, ce n'est pas un dirigeant d'entreprise ordinaire.

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Bob Sutton (15:14)

Il a été responsable des talents chez AWS et General Motors — ce sont de sacrées grandes entreprises.

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Bob Sutton (15:19)

Et en plus, c'est un chercheur universitaire de classe mondiale, tout cela à la fois.

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Bob Sutton (15:23)

Je ne sais même pas comment il fait tout ça.

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Bob Sutton (15:25)

Et il a son équipe, qui dispose de quelques excellentes données.

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Bob Sutton (15:29)

Et c'est intéressant car quand on pense à NVIDIA, cela montre que ça ne s'applique pas toujours.

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Bob Sutton (15:33)

Lorsque les gens ont plus d'une dizaine de personnes sous leurs ordres, ils commencent à être surchargés, épuisés, et les personnes qui travaillent pour eux ne font pas du bon travail parce qu'il y a des goulots d'étranglement et tout ce genre de choses, et elles ne bénéficient pas d'un développement personnel suffisant.

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Bob Sutton (15:45)

C'était donc l'effet général de sa démarche.

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Bob Sutton (15:47)

Mais pourquoi ne pas parler un peu plus du travail en mode « heads up » par rapport au mode « heads down », car c'est l'un des facteurs limitants dont il parle.

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Rebecca Hinds (15:55)

Et je pense que c'est un cadre, ce n'est pas une règle.

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Rebecca Hinds (15:58)

Mais il décrit le travail « heads-up » comme le fait de nouer des relations avec les gens, de communiquer, de collaborer, par opposition au travail « heads-down ».

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Rebecca Hinds (16:07)

C'est vraiment du travail indépendant.

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Rebecca Hinds (16:09)

Et son argument est que plus il y a de travail « heads-down » au sein d'une organisation, plus vous pouvez vous permettre d'aplatir la structure.

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Rebecca Hinds (16:16)

Si vous commencez à aplatir la structure alors que vous êtes entouré de beaucoup de travail « heads-up », vous allez commencer à surcharger les personnes qui doivent s'engager dans ces activités de création de relations.

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Rebecca Hinds (16:27)

Arvind, je suis curieuse parce que tu as vu plusieurs grandes entreprises et réfléchi à la structure organisationnelle, tu réfléchis à la structure organisationnelle chez Glean.

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Rebecca Hinds (16:36)

Penses-tu aux niveaux au sein des organisations et à la verticalité différemment pour Glean aujourd'hui que, disons, lorsque tu cofondais Rubrik ?

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Arvind Jain (16:46)

Oui, eh bien je pense d'abord que l'IA nous donne effectivement cette capacité à faire une partie de ce travail « heads-up », comme tu l'as dit, de manière beaucoup plus efficace.

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Arvind Jain (17:00)

Par exemple, si tu essaies de comprendre ce que fait chacun des membres de ton équipe, quel travail ils ont accompli, de quelle aide ils ont besoin ?

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Arvind Jain (17:10)

Avant, tu devais réellement passer beaucoup de temps avec chacun de ces membres de l'équipe pour essayer de comprendre l'étendue de leur travail.

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Arvind Jain (17:18)

Maintenant, tu peux réellement laisser l'IA créer ces excellents résumés de ce que fait chacun des membres de ton équipe.

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Arvind Jain (17:26)

Et donc, comprendre le travail de ton équipe, trouver des occasions de les aider partout où ils en ont besoin, une grande partie de tout cela peut effectivement devenir une très bonne aide pour toi.

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Arvind Jain (17:39)

Donc j'ai vraiment le sentiment qu'il y a une opportunité pour chacun de pouvoir élargir son champ d'action, non seulement la taille des équipes, mais aussi le type de travail qu'ils peuvent accomplir.

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Arvind Jain (17:56)

Et cela nous aidera en conséquence à atteindre des organisations plus horizontales.

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Arvind Jain (18:04)

Maintenant, je pense qu'il devrait être clair que, selon moi, tout le monde souhaite que les organisations soient plus horizontales.

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Arvind Jain (18:11)

Évidemment, c'est plus rentable, mais cela améliore aussi la communication à certains égards.

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Arvind Jain (18:20)

Comme tu n'as pas, tu sais, le ruissellement du haut vers le bas.

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Arvind Jain (18:23)

Comme tu sais, la perte d'information se réduit, tu sais, plus l'organisation est horizontale.

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Arvind Jain (18:28)

Donc je pense que c'est l'un des plus beaux cadeaux, tu sais, que l'IA va réellement apporter aux organisations.

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Arvind Jain (18:34)

Donc, chez Glean, nous y réfléchissons de la même manière.

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Arvind Jain (18:37)

Comme, tu sais, je suppose que pour moi, il s'agit surtout de me battre avec les membres de mon équipe qui essaient, qui essaient toujours, tu sais, d'obtenir plus de personnes ou de créer plus de niveaux, de construire plus de couches.

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Arvind Jain (18:47)

Et comme, tu sais, maintenant je peux effectivement leur poser cette question : comment gérons-nous l'équipe en ce moment ?

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Arvind Jain (18:54)

Et pourquoi ne pourrions-nous pas réellement, pourquoi ne pourrions-nous pas gérer quelques personnes de plus avant de créer un niveau supplémentaire ?

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Bob Sutton (19:03)

Donc c'est un sujet qui est tout simplement énorme en ce moment.

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Bob Sutton (19:06)

Mais je pense à la situation de Jensen Wong, où il a 65 personnes qui lui rapportent directement, comment il s'y prend, et tout le monde ne cesse d'y penser.

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Bob Sutton (19:17)

Alors j'ai demandé à un ami à moi, il s'appelle Pete Newell, il est maintenant entrepreneur dans la défense, mais il avait 4 000 soldats sous ses ordres en Irak.

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Bob Sutton (19:25)

C'est donc un ancien chef de combat.

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Bob Sutton (19:28)

Et c'était intéressant.

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Bob Sutton (19:29)

Lui et Jensen disent la même chose, à savoir que la mission est le patron.

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Bob Sutton (19:36)

Et donc j'ai dit : qu'est-ce que cela signifie ?

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Bob Sutton (19:38)

Il a dit, eh bien, tu peux avoir une organisation vraiment horizontale.

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Bob Sutton (19:42)

Il a dit, toutes les personnes qui me rapportaient, j'ai un quelconque contrôle sur elles.

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Bob Sutton (19:46)

Elles sont sur le terrain et mènent ces petites escarmouches et tout ça.

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Bob Sutton (19:49)

Mais lorsqu'elles comprennent mon intention et quelle est l'intention et la mission de l'organisation, je n'ai pas besoin de les surveiller d'aussi près.

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Bob Sutton (19:58)

Et je pense que c'est quelque chose d'intéressant, parce que Jensen apporte cela dans le débat, et je pense que c'est dans la discussion entre structure horizontale et verticale.

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Bob Sutton (20:06)

Je pense qu'il faut davantage l'intégrer, parce que lorsque tout le monde sait ce qu'il est censé faire, tu n'as pas besoin d'avoir beaucoup d'entretiens individuels avec eux.

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Bob Sutton (20:15)

Et tu ne corriges pas non plus constamment les erreurs qu'ils commettent, parce qu'ils savent quoi faire.

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Bob Sutton (20:20)

Donc je réfléchis vraiment beaucoup à cela : si les gens savent ce qu'ils sont censés faire, tu n'as pas besoin de les gérer autant.

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Bob Sutton (20:25)

Et l'IA peut y contribuer.

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Bob Sutton (20:27)

Comme tu viens de si bien le dire

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Rebecca Hinds (20:28)

Et Bob, nous savons d'après des travaux antérieurs qu'environ la moitié des gens sont incapables de te dire de quoi ils sont responsables en termes d'objectifs.

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Rebecca Hinds (20:35)

Ils ne peuvent pas te dire quels sont les objectifs de l'organisation.

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Rebecca Hinds (20:38)

Et sans cette clarté, il te faut absolument plus de structure.

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Rebecca Hinds (20:43)

Une autre tension que nous avons mise en lumière dans le rapport, lors de nos conversations, concernait la vitesse, le rapide et le lent.

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Rebecca Hinds (20:50)

Comment, tu sais, il y a beaucoup de pression en ce moment pour avancer rapidement avec l'IA.

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Rebecca Hinds (20:54)

Quand avances-tu rapidement, par opposition à quand ralentis-tu ?

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Rebecca Hinds (20:57)

Bob, c'est quelque chose que tu as étudié.

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Bob Sutton (20:59)

Pendant tant d'années, bien trop.

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Bob Sutton (21:01)

Le mieux que je puisse faire aujourd'hui pour les organisations, c'est d'utiliser l'analogie de la voiture de course : si vous roulez à fond tout le temps, vous allez tout simplement vous écraser contre le mur.

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Bob Sutton (21:14)

Mais pour aller le plus vite possible dans la ligne droite, il faut savoir quand freiner afin de pouvoir sortir du virage, savoir quand faire un arrêt au stand et, eh bien, quand la voiture explose, c'est le moment de quitter le circuit.

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Bob Sutton (21:23)

Et d'une certaine manière, je pense que cette analogie fonctionne dans les entreprises que j'ai observées au fil des ans, pas seulement dans l'IA, mais celles qui savent quand ralentir pour comprendre ce qui se passe et ce qui doit être corrigé.

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Bob Sutton (21:35)

Mais quand elles savent ce qu'il faut faire, alors c'est : on se tait et on roule à fond, sans discuter de ce qu'on va faire.

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Bob Sutton (21:45)

Ce rythme, je pense, s'applique à presque toutes les entreprises humaines.

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Bob Sutton (21:50)

Nous avons tous été dans des organisations qui vont trop vite et d'autres qui vont trop lentement.

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Bob Sutton (21:54)

Les pires sont celles où, une fois une décision prise, les gens ne croient pas que c'est une décision.

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Bob Sutton (21:58)

Ils continuent à débattre de la décision ; ils essaient de la saper.

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Bob Sutton (22:01)

Ce n'est pas ce que vous voulez.

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Bob Sutton (22:04)

Mais dans les organisations qui fonctionnent à merveille, les gens ont simplement l'intuition de quand aller vite et de quand aller lentement.

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Bob Sutton (22:09)

Dans le rapport, nous disposons de toutes sortes de preuves empiriques que, eh bien, c'est la marque des grandes entreprises : elles savent quand ralentir pour corriger les choses ou déterminer ce qu'il faut faire.

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Bob Sutton (22:18)

Mais quand il est temps d'y aller, tout le monde y va.

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Rebecca Hinds (22:21)

Quel est votre point de vue sur les situations, s'il y en a, où les projets pilotes fonctionnent par rapport à celles où ils ont tendance à ne pas fonctionner efficacement ?

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Arvind Jain (22:30)

Oui, si vous regardez ces deux dernières années, les entreprises, vous savez, elles ont fait beaucoup de POC, beaucoup de projets pilotes, et bien souvent elles n'avaient même pas de raison claire pour laquelle elles le faisaient.

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Arvind Jain (22:43)

C'était plutôt du genre : eh bien, ça ressemble à une fonctionnalité cool.

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Arvind Jain (22:47)

Allons voir comment ça marche dans mon entreprise.

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Arvind Jain (22:50)

Et vous ne les avez pas encore reliés à : eh bien, quelles sont mes priorités commerciales clés ?

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Arvind Jain (22:54)

Quelles sont les mesures que j'essaie réellement de faire évoluer ?

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Arvind Jain (22:58)

Et donc, devrais-je en fait être plus prudent quant aux projets par lesquels je devrais vraiment commencer d'abord ?

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Arvind Jain (23:05)

Donc je pense que ce que je ressens comme la bonne approche, c'est d'abord de penser à ne pas faire 100 projets en même temps.

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Arvind Jain (23:17)

Choisissez les cinq plus importants à travers votre entreprise, et ils doivent être associés à vos principales priorités commerciales.

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Arvind Jain (23:31)

Et puis, au lieu d'adopter l'état d'esprit « eh, je suis juste en train de tenter cette expérience ou un POC », vous commencez avec l'intention de construire réellement quelque chose en production.

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Arvind Jain (23:42)

Parfois, quand vous lancez ces POC et que vos équipes ne sont pas vraiment convaincues, par exemple, beaucoup de ces capacités d'IA que vous essayez d'introduire sont avides de données.

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Arvind Jain (23:54)

Elles doivent réellement se connecter à vos systèmes internes, comprendre votre activité, puis essayer de faire quelque chose, vous savez, avec l'IA pour, genre, automatiser ces processus métier.

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Arvind Jain (24:02)

Mais si vous avez ces POC et que vous n'êtes pas vraiment convaincu, comme parfois vous avez vu des clients dire : eh, faisons en fait ce POC.

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Arvind Jain (24:11)

Nous n'avons pas besoin de le connecter à nos vrais systèmes, vous savez, connectons-le simplement à des données de test et voyons ce qui se passe.

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Arvind Jain (24:16)

Et c'est en quelque sorte tous les signes de ça.

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Arvind Jain (24:17)

Genre, écoutez, vous savez, vous n'avez pas vraiment, vous savez, vous n'avez pas les bonnes équipes convaincues, vous n'avez pas l'activité derrière vous et, vous savez, le POC se termine et vous vous retrouvez en quelque sorte avec : eh bien, genre, vous savez, devrait-on le faire, devrait-on ne pas le faire ?

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Arvind Jain (24:30)

Ce sont donc quelques-unes des choses dont je dirais qu'il faut essayer de rester à l'écart et, genre, recommencer avec quelles sont les cinq choses les plus importantes, vous savez, pour notre entreprise et, genre, obtenir ce soutien dès le départ.

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Arvind Jain (24:41)

Votre équipe de sécurité devrait réellement savoir que c'est un projet important.

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Arvind Jain (24:45)

Ce n'est pas un POC.

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Arvind Jain (24:46)

C'est quelque chose que vous déployez en production, afin que nous puissions en quelque sorte avancer sans accroc et travailler avec de vraies données et résoudre des problèmes.

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Bob Sutton (24:55)

Je pense que c'est un point vraiment intéressant.

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Bob Sutton (24:57)

Je pense justement à tous les mouvements de gestion ratés auxquels je peux penser, du moins ceux qui se sont estompés.

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Bob Sutton (25:05)

Le design thinking, dont j'ai fait partie, l'Agile, dont j'ai côtoyé les abords.

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Bob Sutton (25:09)

Et je ne parle pas du développement logiciel agile.

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Bob Sutton (25:10)

L'Agile a été étendu à tout à un moment donné.

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Bob Sutton (25:14)

Et vous vous retrouvez dans cette situation où les gens pensent qu'ils adoptent quelque chose en faisant tout un tas de petites expériences mignonnes, et ils expérimentent pour expérimenter ou ils prototypent pour, mais ils ne veulent en fait jamais vraiment le mettre en œuvre, ils veulent juste le faire pour montrer qu'ils sont cool et s'amuser.

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Bob Sutton (25:33)

Donc ça, c'est juste parce que Rebecca a en fait aidé pour ce livre.

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Bob Sutton (25:37)

Nous avons écrit un livre sur le passage à l'échelle il y a environ 10 ans, Huggy Rao et moi, et voici une définition du mauvais passage à l'échelle : c'est quand vous vous contentez de tâtonner sans réfléchir à l'étape pour le diffuser à travers l'entreprise.

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Bob Sutton (25:49)

Ou pire encore, vous diffusez quelque chose à travers l'entreprise qui n'est pas stratégique, ce qui gaspille un tas de ressources et désorganise l'entreprise.

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Bob Sutton (25:55)

Donc c'est encore pire.

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Bob Sutton (25:56)

Donc je pense que vous avez absolument raison, car la créativité pour la créativité est en fait inutile.

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Bob Sutton (26:02)

C'est plutôt amusant, mais si vous n'avez pas de chemin vers la mise en œuvre, vous gâchez tout.

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Bob Sutton (26:07)

Donc, j'aime vraiment votre attitude, elle est rare en fait.

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Rebecca Hinds (26:11)

Et je pense aussi qu'il y a une composante de travail passionné.

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Rebecca Hinds (26:13)

Le fait que si vous vous investissez pleinement là-dedans, on appelle parfois ça l'effet IKEA.

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Rebecca Hinds (26:18)

Construire vraiment quelque chose.

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Rebecca Hinds (26:19)

Si vous êtes dans les tranchées, vous serez de toute façon plus engagé par la suite.

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Rebecca Hinds (26:23)

Et nous avons constaté cela à plusieurs reprises au cours des interviews.

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Rebecca Hinds (26:25)

N'est-ce pas.

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Bob Sutton (26:26)

L'une des interviews les plus intéressantes que nous avons faites était avec un gars avec qui j'enseigne depuis des années, Perry Claibon.

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Bob Sutton (26:30)

Mais c'est un véritable entrepreneur.

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Bob Sutton (26:31)

Il a fondé des entreprises et tout, et plus de 100 classes ont vu naître des entreprises dans ses cours à Stanford.

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Bob Sutton (26:38)

Et il a dit que l'un des inconvénients de l'IA pour créer des prototypes afin de lancer une entreprise, c'est qu'il dit qu'il est tout simplement trop facile de développer une bonne idée, donc vous ne luttez pas assez pour elle.

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Bob Sutton (26:49)

Donc, quand vous la testez, vous ne luttez pas assez pour qu'elle réussisse réellement.

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Bob Sutton (26:54)

Donc, il obtient ce genre d'effet facile à obtenir, facile à perdre, même quand c'est une excellente idée.

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Arvind Jain (26:59)

C'est donc amusant que l'IA puisse rendre les choses trop faciles, pas assez de lutte.

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Rebecca Hinds (27:03)

Et puis la dernière tension que nous analysons est le changement descendant versus le changement ascendant.

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Rebecca Hinds (27:08)

Nous savons qu'il faut absolument un changement descendant dans les organisations.

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Rebecca Hinds (27:12)

Vous avez besoin de principes de politique, mais vous avez aussi besoin d'un changement ascendant, et tout le monde doit utiliser la technologie pour voir un réel changement.

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Rebecca Hinds (27:20)

Bob, comment les dirigeants envisagent-ils cet équilibre entre le changement descendant et le changement ascendant ?

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Bob Sutton (27:25)

Eh bien, il y a toujours des débats sur ce qui est mieux, et je déteste être un universitaire ennuyeux, mais pour dire oui, quand nous voyons des changements à l'échelle du système se produire dans les organisations.

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Bob Sutton (27:35)

Eh bien, tout d'abord, c'est le travail du dirigeant de prendre la décision, il faut la renforcer, il faut fournir les ressources et il faut arrêter de faire certaines choses pour que les gens puissent se concentrer.

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Bob Sutton (27:45)

Tout cela est formidable.

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Bob Sutton (27:46)

Et il y a certaines choses.

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Bob Sutton (27:47)

Nous avons parlé de standardisation plus tôt, et c'est une analogie étrange, mais nous venons de réaliser une étude de cas sur la transformation du Department of Motor Vehicles de l'État de Californie, ce qui ne semble pas lié, mais il y a ce gars, Steve Gordon, qui est un dirigeant tech qui l'a fait, et son équipe a fait tous ces changements et règles descendants et a alloué un budget pour la transformation numérique un peu partout.

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Bob Sutton (28:10)

Mais ensuite il a visité l'ensemble des 180 bureaux locaux et a recueilli des idées et encouragé les gens à proposer des solutions qui ont ensuite été diffusées partout.

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Bob Sutton (28:19)

Et j'ai trouvé que c'était un excellent exemple, car lui et son équipe ont pris beaucoup de décisions fondées sur l'autorité, mais ensuite ils sont allés en quelque sorte de façon ascendante pour recueillir des idées et faire aussi du prototypage local.

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Rebecca Hinds (28:29)

Alors Arvind, quand nous pensons au changement ascendant, comment, en tant que dirigeant, envisagez-vous d'activer le changement ascendant et de vous assurer que tout le monde au sein de votre organisation est capable d'utiliser ces technologies et de les utiliser efficacement pour un réel impact.

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Arvind Jain (28:42)

Dans l'entreprise, cela se produit quand tout le monde dans la société adopte la nouvelle technologie, l'IA doit venir aux gens pour qu'elle devienne pleinement partie de leur travail quotidien.

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Rebecca Hinds (28:56)

Et est-ce que c'est également le cas pour les agents IA par rapport aux assistants IA traditionnels ?

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Rebecca Hinds (29:02)

Est-ce que cela devient plus important ?

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Arvind Jain (29:04)

Il vaut mieux également intégrer les agents dans vos flux de travail ?

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Arvind Jain (29:08)

Donc, plutôt que de penser que je fais un certain type de travail et que je vais réellement invoquer un agent pour le faire, cela devrait devenir naturel.

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Arvind Jain (29:17)

Je suis dans le système où je fais ce travail et l'agent arrive automatiquement et m'apporte de la valeur.

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Bob Sutton (29:23)

Donc c'est un outil vraiment intéressant pour moi, car c'est un outil standardisé qui permet l'hyperlocalisation en même temps.

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Bob Sutton (29:30)

Et il est aussi intégré à la nature même du travail qu'ils font.

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Bob Sutton (29:34)

Ce n'est pas une chose à part.

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Bob Sutton (29:35)

Donc, pour moi, ce sont deux caractéristiques des choses qui durent réellement, par opposition à cette chose que vous faites à côté, qui n'est pas vraiment mon travail.

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Rebecca Hinds (29:42)

Beaucoup de ces tensions reviennent fondamentalement au leadership, n'est-ce pas ?

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Rebecca Hinds (29:46)

Comment menez-vous votre organisation à travers ce type de changement ?

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Rebecca Hinds (29:49)

Arvind, je vous ai entendu dire que l'IA a changé votre façon de diriger, votre façon de gérer.

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Rebecca Hinds (29:53)

Parlez-nous de cela.

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Arvind Jain (29:55)

Oui, eh bien, d'abord, juste pour moi personnellement, vous savez, j'ai, vous savez, une chose que j'ai apprise, c'est que, vous savez, je suis une personne difficile avec qui travailler.

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Arvind Jain (30:05)

Les gens ont essayé de me le dire pendant les 20 premières années de ma carrière.

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Arvind Jain (30:08)

Je ne l'ai jamais su.

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Arvind Jain (30:09)

Et donc c'est un nouvel apprentissage.

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Arvind Jain (30:11)

Et l'une des raisons pour lesquelles je suis difficile, c'est parce que je n'arrête pas de poser des questions.

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Arvind Jain (30:15)

Je ne m'arrête pas et, vous savez, et ces questions ont en fait un coût.

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Arvind Jain (30:19)

Vous savez, quand je travaille avec mon équipe directe et que je leur pose une question, ils la prennent au sérieux.

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Bob Sutton (30:23)

Alors que je n'y pensais pas vraiment aussi sérieusement quand j'ai réellement posé la question.

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Arvind Jain (30:27)

Mais parfois, vous savez, les gens font deux semaines de travail pour répondre à cette question, qui était, vous savez, juste une curiosité que j'avais.

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Arvind Jain (30:32)

Donc pour moi, mais c'est important, j'ai besoin de comprendre comment l'entreprise se porte.

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Arvind Jain (30:36)

Donc j'ai toujours ces questions.

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Arvind Jain (30:37)

Et ce que l'IA m'apporte désormais, c'est qu'elle devient, vous savez, ce premier point de contact pour toute question que je me pose, et je peux lui poser, vous savez, des questions arbitrairement complexes.

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Arvind Jain (30:50)

Par exemple, comment se porte cette partie de notre activité en ce moment ?

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Arvind Jain (30:54)

Quels sont les principaux risques pour notre équipe d'ingénierie ?

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Arvind Jain (30:58)

Ou alors je vais demander à l'IA : hé, va faire des recherches sur le web et dis-nous quelles nouvelles choses nous devrions développer.

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Arvind Jain (31:05)

Ce sont donc toutes des questions complexes que je poserais parfois à notre Chief Product Officer ou à notre Chief Technology Officer, et qui leur prendraient beaucoup de temps.

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Arvind Jain (31:13)

Mais maintenant je me débrouille moi-même, donc c'est un grand changement pour moi.

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Arvind Jain (31:17)

Vous savez, quand on peut réunir toutes les connaissances du monde, toutes les connaissances au sein de votre entreprise et, vous savez, avec ces incroyables capacités de raisonnement et de réflexion que possèdent ces modèles, c'est un peu comme si, vous savez, j'avais cet ensemble infini de coéquipiers formidables, vous savez, qui sont très compétents, et je préfère m'adresser à eux en premier parce que, vous savez, cela ne prend pas ce temps précieux au reste de mon équipe.

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Arvind Jain (31:37)

Voilà donc un grand changement que j'ai opéré, qui est de faire de l'IA le premier collègue à qui je vais réellement confier mon travail.

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Rebecca Hinds (31:46)

Bob, vous avez étudié ce qu'on appelle l'effet d'amplification ou l'effet de magnification, à savoir la façon dont les actions d'un dirigeant ont ces répercussions massives.

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Bob Sutton (31:56)

Oh oui.

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Bob Sutton (31:57)

Que ce soit intéressant ou non, je ferai un commentaire dans une seconde.

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Bob Sutton (32:02)

Mais que les dirigeants s'en rendent compte ou non, il existe toutes sortes de preuves montrant que lorsqu'on est en position de pouvoir, les gens vous observent bien plus attentivement que vous ne les observez.

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Bob Sutton (32:10)

Et cela se produit aussi chez les babouins.

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Bob Sutton (32:13)

Il s'avère que, comment dire, les créatures de rang inférieur observent le mâle alpha bien plus que le mâle alpha ne les observe.

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Bob Sutton (32:19)

Et c'est en partie une question de nombre et en partie une question d'adaptation.

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Bob Sutton (32:23)

Mais ce que j'aime dans votre histoire, et qui fait un grand dirigeant, c'est que je reviendrais à la conscience de soi, et cela nous ramène à la troupe de babouins.

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Bob Sutton (32:32)

Il s'agit de comprendre, lorsqu'ils vous observent, ce qui les dérange chez vous et ce que vous devez amplifier.

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Bob Sutton (32:40)

Et c'est exactement le genre de conscience de soi que je considérerais comme important.

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Bob Sutton (32:45)

C'est intéressant de voir à quel point vous avez dit : je pose tellement de questions, je dois faire attention parce que ça commence à agacer les gens.

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Bob Sutton (32:51)

Mais vous avez quand même besoin de réponses à ces questions pour faire votre travail.

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Bob Sutton (32:54)

L'autre chose à laquelle je pense, concernant ce qui est vraiment important à l'ère de l'IA, et qui l'a toujours été.

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Bob Sutton (33:01)

Mais c'est encore plus important parce qu'il y a tellement de bruit.

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Bob Sutton (33:08)

C'est l'une des principales choses qui ressortent presque de notre rapport.

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Bob Sutton (33:10)

Il y a de l'incohérence dans le bruit, du genre : quelle est notre stratégie ?

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Bob Sutton (33:13)

Que faisons-nous ?

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Bob Sutton (33:15)

L'IA, c'est bien ou mal ?

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Bob Sutton (33:19)

Donc pour moi, vous parlez de l'importance d'avoir une intention stratégique, de savoir quelle est votre stratégie.

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Bob Sutton (33:24)

Et l'autre chose, c'est que, surtout à mesure que les organisations deviennent plus grandes et plus complexes, il existe toutes ces preuves montrant que les dirigeants doivent dire moins de choses et doivent les répéter encore et encore.

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Bob Sutton (33:35)

C'est encore plus important aujourd'hui, pour que les gens sachent sur quoi se concentrer et quoi ignorer, parce que c'est l'une des périodes les plus bruyantes que j'aie jamais vues dans le monde des affaires, et j'observe les entreprises depuis longtemps, donc je suis un.

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Bob Sutton (33:48)

Donc quand vous êtes assez sûr d'avoir la bonne stratégie et les bonnes pratiques de travail, dites la même chose encore et encore, peu importe à quel point vous vous ennuyez en tant que dirigeant senior, je pense que c'est vraiment important en ce moment.

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Rebecca Hinds (33:59)

Je pense que c'est une excellente note pour conclure.

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Rebecca Hinds (34:01)

Arvind, Bob, merci beaucoup.

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Rebecca Hinds (34:03)

Quelle superbe conversation.

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Rebecca Hinds (34:04)

Si vous le pensez aussi, abonnez-vous pour ne manquer aucun épisode.

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Rebecca Hinds (34:08)

Merci d'avoir passé ce temps avec nous et nous vous retrouverons la prochaine fois sur Intelligence Real and Imagined.